4 Johtajuustunnit toisen maailmansodan yleisestä

Taistelujohtajuuden taistelukentällä ja ryhmänjohtajuuden neuvotteluhuoneessa ovat enemmän samankaltaisia kuin erilaisia. Molemmissa tilanteissa korkeat panokset edellyttävät johtajia osoittamaan noita, tarkkuutta ja älykkyyttä asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Maisemasta riippumatta johtajien on pysyttävä optimistisina vastoinkäymisten edessä. Kun olin erityisoperaatioiden lakkojen komentaja, Afganistanissa olevat ryhmäni nojasivat minua aivan yhtä paljon kuin minä. Uskollisuus joukkueelle ja tehtävälle piti kaikki liikkumaan samaan suuntaan. Vaikka jotkut päivät olivat vaikeampia kuin toiset, se oli aina yhteinen sitoutumisemme korkeampaan tarkoitukseen, mikä jakoi meidät.

Kuten useimmat johtajat, olen oppinut monilta suurilta roolimalleilta ja päätöksentekijöiltä, jotka tulivat edessäni. Keskeinen toisen maailmansodan Yhdysvaltain kenraali George Marshall on valtava inspiraatio monille historian suurimmille Yhdysvaltain armeijan johtajille, ja monet hänen opetuksistaan ovat osoittautuneet ajattomiksi. Hänen vaatimuksensa osoittaa monipuolisuutta, sitkeyttä, joustavuutta ja ennakointia teki hänestä yhden tehokkaimmista johtajista, mitä maailma on koskaan nähnyt.

Seuraavassa on neljä kenraali Marshallin tunnetuinta opetusta, jotka ovat muokanneet monia meistä armeijan sisällä ja ulkopuolella:

1. Valitse osoittaa optimismi.

Optimismi ei johdu olosuhteista; tietyssä tilanteessa olevien ihmisten on valittava se. Kenraali Marshall sanoi kerran: "Kun olosuhteet ovat vaikeat, komento on masentunut ja kaikki vaikuttavat kriittisiltä ja pessimistisiltä, sinun on oltava erityisen iloinen ja optimistinen."

Seuraavan kerran, kun joukkueesi on ahdingossa, osoita kovaa optimismia ylivoimaisten kertoimien edessä ja arvioi sen vaikutusta. Lyön vetoa, että sinut yllättää kuinka tarttuva optimistinen johtajuus voi olla ja uskomatonta vaikutusta, jonka sillä voi olla joukkueeseen.

Aikojen ollessa kovat, haluan usein muistuttaa itselleni, että optimismi - kuten toivoa - on 99%: n valinta. LDR: n perustaminen vuonna 2011 oli sinänsä valtava riski, johon liittyi haasteita ja lukemattomia mahdollisuuksia kääntyä negatiiviseksi. Tulimme edistyneille markkinoille, joilla oli paljon kylläisyyttä, ja otimme joitain korkean riskin vetoja erottaaksemme vakiintuneita kilpailijoita. Ei ole epäilystäkään siitä, että meillä oli päiviä ja jopa viikkoja, kun mietimme, voisiko yritys tehdä sen käytöstä, vielä vähemmän lähtöä. Olemme kuitenkin positiivisia ja yhtenäisiä ja hyökkäsimme tilaisuuteen.

Vaikka positiivinen energia ei tule luonnostaan, teeskentele sitä. Tunnista tunteesi, torju henkilökohtaista väsymystä tai stressiä ja ole tietoisesti energinen ja innostunut. Se voi tuntua keinotekoiselta, mutta se voi tehdä ihmeitä sekä joukkueelle että henkilökohtaiselle moraalille.

2. Älä vedä reikiä.

Suuret johtajat osoittavat uskomattoman sitoutumisen nöyryyteen, vastuuseen ja uskollisuuteen. Mutta heidän on myös jatkuvasti haastava status quo ja annettava yksityisesti rehellistä ja kriittistä palautetta alaisilleen ja esimiehilleen.

Yritykselläni on nyt viisi tasavertaista kumppania, jotka muodostavat yrityksen johtoryhmän. Edes kahden tasavertaisen johtajan asettaminen organisaation kärjessä edustaa usein haastavaa dynamiikkaa, mutta viidellä yhtäläisellä rehtorilla me eroamme lukuisissa strategisissa kysymyksissä, mukaan lukien vuokraus, investoinnit, operaatiot ja muut.

Olemme tunnustaneet, että olemme yhdessä paljon voimakkaampia, mutta vain jos pystymme ylläpitämään luottamusta, vastuuvelvollisuutta ja - mikä tärkeintä - avoimuutta. Keskustelemme usein erilaisista mielipiteistämme suljettujen ovien takana ja liitymme sitten joukkueeseen yhdellä äänellä.

Hyvät johtajat eivät välitä vaikeista keskusteluista, kun tilanteita ilmenee, mutta he eivät myöskään käytä valtaansa tai vaikutusvaltaansa hämmentääkseen tai nöyryyttääksensä julkisesti. Ihmiset haluavat ja heidän on tiedettävä, kun he ovat tehottomia. He arvostavat positiivista vahvistusta ja rohkaisua, ja heidän johtajiensa on tarjota se.

3. Älä koskaan antautu epäonnistumiseen.

Kaikki menestyneet liikemiehet ovat kokeneet epäonnistumisen ja voivat usein kertoa useita epäonnistumisia, jotka johtivat läpimurtoon. Warren Buffett, Bill Gates ja Steve Jobs ovat yrittäjän menestyksen synonyymejä, jotka kompastuivat kerrallaan. Jos nämä johtajat olisivat antaneet jokaiselle takaiskulle, he eivät olisi saavuttaneet uskomatonta menestystä.

Vaikka yrityksemme ydinneuvontaliiketoiminta on pysynyt melko yhdenmukaisena, toimialakohtainen keskittymisemme ja palvelutarjontamme ovat kääntyneet merkittävästi ajan mittaan kykymmemme tutkia, toteuttaa, epäonnistua, kääntyä ja sitten hyökkäys uudelleen uuteen suuntaan. Aiemmin sijoitimme menestyksekkäästi kuljetusyritykseen, kun yksilöimme korkean marginaalin liiketoimintasegmentin ainutlaatuisen konsultointitoiminnan aikana.

Kuten kaikki uudet hankkeetkin, tapahtui paljon kokeiluja ja virheitä, etenkin kun neuvotteluliiketoiminnan ja oman pääoman ehtoisten sijoitusten tavoitteet tasapainotettiin. Sen kautta opimme sekä haluamme olla että mitä emme halunneet olla. Tuo projekti antoi meille identiteetin, jota emme olisi löytäneet pakkaamalla sitä ensimmäiseen stressimerkkiin.

Kenraali Marshallin elämä osoittaa meille, että jos antautumme havaittuun epäonnistumiseen tai luopumme yrittämisaikoina, emme koskaan nautti korkeiden saavutusten palkinnoista. Vain sitkeys kokeiden kautta luo menestyviä yrityksiä ja läpimurtoja, joita me kaikki ihailemme.

4. 'Johda miksi' -ominaisuuden lisäämiseksi muille.

Parhaat johtajat tietävät, että he ovat vain yhtä hyviä kuin heidän asenteensa johtamiin joukkueisiin. Sen sijaan, että yrittäisimme tehdä kaiken itse tai mikä pahempaa, mikromainoimme kaiken, meidän kaikkien tulisi ottaa sivu kenraali Marshallin kirjasta ja luottaa joukkueidemme voittamiseen. Voimaantuminen saattaa olla vuosikymmenen sanat, mutta se ansaitsi palkinnon epäonnistuneiden käyttöönottojen ja kovan taistelun tuloksilla.

"Johda miksi" antamalla syy on tärkeää, että jotain tehdään. Armeijassa tällaista viestintää kutsutaan usein ”johtajan aikomukseksi” tai “komentajan aikomukseksi”. Se auttaa ilmaisemaan halutun tavoitteen antamatta tarkempia ohjeita siitä, kuinka päästä sinne. Jos johdat selittämällä ”miksi” eikä ”mitä” eikä melkein koskaan “miten”, ryhmäsi vastaa haasteeseen ja sitoutuu edelleen luovan lopputuloksen löytämiseen.

Suurimmalla osalla johtajia ei ole koskaan mahdollisuutta johtaa yksiköitä taistelussa tai sotamaissa, mutta se ei tarkoita, että emme voi oppia ajattomia opetuksia niiltä, jotka tekivät. Seuraamalla johtajien johtajan kenraali Marshallin esimerkkiä, voimme kaikki parantaa itsellemme ja mikä tärkeintä, ryhmillemme.