5 Inspiroivia yrityksiä, jotka luottavat ryhmätyöhön ollakseen täydellisiä

Henry Fordin kokoonpanolinja ei olisi koskaan tapahtunut ilman apua. CliffsNotes jättää pois johtavan kehittäjän Clarence Avery; Kokoontumispäällikkö Peter Martin; ja Martin Sorensen, Martinin avustaja. Vaikka historialla - ja Ayn Randin kirjoituksella - on taipumus suosia yksinäistä susiyrittäjää, yleensä työryhmät saavat joukkueet. (Ajattele Sergey Brin, Larry Page ja Eric Schmidt Googlessa tai Walt Disney veljensä Royn ja "Yhdeksän vanhan miehen" animaattorien kanssa.)

Tämä ei tarkoita, herra Ford, et rakennut sitä . Sanotaan, että rakensit suuren osan siitä, että rakensit hyvän joukkueen ja työskentelit siinä hyvin.

Aiheeseen liittyviä: Rohn: Suurin haaste, jonka kohdat johtajana

Tricia Naddaff, Management Research Groupin johtaja, johtamisasiantuntija: ”Kun joukkueet ovat vuorovaikutuksessa, ne luovat uuden, vahvemman kokonaisuuden. Ei ole mitään parempaa kuin uusi ja innostunut joukkue, joka kengännauhan budjetilla yrittää tehdä jotain mitä ei ole koskaan ennen tehty. Heidän on oltava ketteriä, käsiteltävä monimutkaisuutta, pysyttävä keskittyneinä, kun kaikki menee helvettiin - ja heidän on kyettävä vetämään kaikki kaiken kaikkiaan. "

Naddaff sanoo, että parhaat joukkueet ovat ”rohkeita itsensä tarkkailijoita”, jotka punnitsevat hellittämättä vahvuuksia ja heikkouksia. "Itsetuntemuksen pala on valtava", hän sanoo. Suden sudenkuoppia hän mainitsee hypätä työryhmään ilman selkeää käsitystä tavoitteista tai aikataulusta ja kyntää eteenpäin, kun kurssin korjaus on selvästi tarpeen. Hänen ehdokkaansa täydellisestä työtiimistä on LL Beanin johto toimitusjohtajan Leon Gormanin johdolla, koska ”he uskoivat tuotemerkkiin”, hän sanoo. Gorman, joka kuoli 80-vuotiaana vuonna 2015, oli yhtiön perustajan pojanpoika, mutta hän ei ollut talonmies. Gorman siirtyessä palvelukseen vuonna 1967 oli yksi levoton vähittäiskauppa ja 100 työntekijää; Luotettavasti työntämällä ultralojaali tiiminsä "asiakas ensin" -käytäntöihin ja online-myyntiin, pehmeäpuheinen johtaja jätti monikanavaisen imperiumin, jolla oli 5 200 työntekijää ja 1, 5 miljardia dollaria vuotuinen liikevaihto.

Lisätiimityöryhmät tulevat Massachusetts Institute of Technologyn, Pittsburghin Carnegie Mellon -yliopiston ja Schenectadyn yliopiston Union College: n vuonna 2015 tekemästä tutkimuksesta. Professorit ryhmittivät 697 vapaaehtoista ryhmiin, joissa on 2–5 jäsentä tehokkuuden tutkimiseksi. Heidän tutkimuksessaan pääteltiin, että tehokkaimpia ryhmittymiä olivat ryhmät, joilla oli kolme ominaisuutta: Jäsenet osallistuivat yhtäläisesti keskusteluihin ilman, että yksi tai kaksi henkilöä hallitsi; he saivat hyvät tulokset Reading the Mind in the Eyes -testissä, joka mittaa kuinka hyvin ihmiset havaitsevat monimutkaiset mielentilat pelkästään silmistä; ja joukkueet, joissa oli enemmistö naisia, menestyivät paremmin kuin miehet. (Huomaa, ettei ekstroversioita ja älyä ole valitettavasti tekijöissä.) Joten kun muodostat seuraavaa joukkueesi, kannattaa ehkä pitää nämä ominaisuudet mielessä. He maksoivat varmasti seuraavista joukkueista.

Idea nukkua

Kun Philip Krim ja neljä ystävää - Neil Parikh, T. Luke Sherwin, Gabriel Flateman ja Jeff Chapin - kokoontuivat Manhattanin yhteistyötilaansa vuoden 2013 alkupuolella, he saivat taistelun arpia startup-yrityksiltä, ​​jotka eivät melko hyökänneet. He halusivat löytää tuotteen, jolla olisi perinteinen malli. He voisivat häiritä tapaa, jolla Uber muutti taksiyritystä tai Craigslist vei luokiteltuja mainoksia verkossa.

He etsivät patjoja, koska Krim oli myynyt postimyyntivaatteet Texasin yliopiston asuntolan huoneesta kymmenen vuotta aiemmin. Kyseisen liiketoiminnan, Merrick-konsernin, liikevaihto oli 10 miljoonaa dollaria, ennen kuin Krim siirtyi muihin harrasteisiin. Ryhmä oli yhtä mieltä siitä, että patjaidealla oli silti pomppiminen.

"Tietysti, monet ihmiset muodostivat teknologiayrityksiä, mutta monet muut yrittivät saada terveempiä", Parikh sanoo, "eikä unen parantamiseksi ole tehty paljon. Patjan ostaminen oli myös hirvittävää kokemusta, ja komissiossa työskentelevien häiriminen voi olla kuin käytetyn auton ostamista. Päätimme, että tuotemerkki, joka auttoi ihmisiä nukkumaan paremmin ytimessä, onnistuu. ”Tämä johti heidät perustamaan Casper, patjayritys, joka helpotti asiakkaiden kipupisteitä ostoksilla, toimittamisella ja nukkumisen mukavuuksilla.

Parikh sanoo, että joukkueen jäsenet toivat pöydälle erilaisia ​​taitoja, ja heidän erilainen taustat osoittautuivat hyödyllisiksi. Krim oli patjaasiantuntija, mutta Sherwin - Brownin yliopiston Parikhin ystävä, joka tuli Casperiin myymälöiden markkinointiasiantuntijan Saatchi & Saatchi X -yrityksen jälkeen - tiesi, kuinka rakentaa tuotemerkki, joka voisi kuulla yleisön keskuudessa. Flateman, yliopiston musiikkiopiskelija, oli harkinnut verkkosuunnittelua, joten hän otti vastuun online-läsnäolosta; hän on nyt teknologiajohtaja. Chapin oli stylisti, ja hänellä oli yhdeksän plus vuotta ihmisenkeskeisessä suunnittelussa IDEOssa, 130 miljoonan dollarin yrityksessä, jota Fast Company kuvaa "avoimeksi yritykseksi sekä amerikkalaisille että ulkomaisille yrityksille, jotka haluavat parantaa innovaation anemiaa".

Kaikki viisi olivat newyorkilaisia ​​- heistä kaksi huonetoveria -, joten joukkue tiesi ongelmasta, joka liittyy patjojen käsittelemiseen portaita pitkin viidennen kerroksen kävelykerroissa. Ja se johti läpimurtoideeseen, jota he kaikki kannattivat: laatikkoon pakattua patjaa, joka voitiin helposti siirtää portaita pitkin, kulmien ympärille ja oviaukkojen läpi. Patjat toimitetaan 41 x 21 x 20-tuumaisena laatikkona. Kuusikokoisia patjoja on 44–91 kiloa ja ne mahtuvat ohjaamon tavaratilaan.

Kesti hetken aikaa selvittää, kuinka isot patjat sovitetaan pieniin tiloihin, mutta joukkue teki kotitehtävänsä. Kun toimittajat olivat rivissä ja tuote lanseerattiin, reaktio oli välitön. "Tuotimme miljoonan dollarin tuloja ensimmäisten 28 päivän aikana, ylittäen kaikki odotuksemme ja ennusteemme", Krim sanoo. Casper teki ensimmäisen vuoden liikevaihtoennusteensa ensimmäisen kuukauden aikana.

Patjat, joissa on lateksikerros muistivaahtoa kohti, ansaitsevat hyviä arvosteluja ostajilta, mutta myös tuotteen jack-in-the-laatutasot vetoavat selvästi: YouTube tarjoaa lukuisia asiakkaiden lähettämiä Casper-patjoille tarkoitettuja boxing-videoita. Vapautuessaan patja laajenee hitaasti hellittäen. (Kannattavan ryhmätyön ääni, Casperin ihmiset saattavat sanoa.)

Kaksi autoyhtiötä, yksi haaste

Kysymys Fordille ja Chevroletille: kuinka päivittää ja parantaa autojen kuvakkeita - vastaavasti F-150 pikapaperi ja hybridi Volt - heikentämättä niitä ominaisuuksia, jotka tekivät niistä suosittuja.

Ford oli valmis ottamaan valtavan uhkapelaamisen. Sen F-150 lava-auto on maan myydyin ajoneuvo ja se on ollut yli 30 vuotta. Mutta Ford halusi parempaa polttoainetaloudellisuutta vuodelle 2015, mikä tarkoitti taloudellisten kuusisylinteristen EcoBoost-moottoreiden käyttöönottoa ja - paljon radikaalimpaa - käyttöä kokonaan alumiinirunkoon. Hyväksyisivätkö kuluttajat muutoksen?

F-150-joukkue aloitti suunnittelun puolitoista vuotta ennen ohjelman alkamista ja kysyi: ”Mitä markkinoilla sanotaan kuorma-autolle, jonka runko on valmistettu lujasta alumiinista?” Kuorma-autoja on saatavana hämmentävässä määrässä versioita, ja kaikki piti muotoilla hyödyntämään tulevia painosäästöjä.

Pete Reyes oli pääinsinööri kaikessa tärkeässä ja salaisimmassa F-150-projektissa. Hän on samaa mieltä siitä, että uuden ajoneuvon suunnittelu on kuin elokuvan tuottaminen. "Tiimisi raskauttaa sen, purkaa sen ulos ja toivottavasti jatkaa pitkään ja vauraassa tuotantosuunnassa", Reyes sanoo. ”Meillä oli kaikki nämä rinnakkaiset työryhmät kuorma-auton eri näkökohdista ja tapasimme kerran kuukaudessa 18 kuukauden ajan varmistaaksemme, että kaikki työ tapahtuu elinkelpoiseksi ajoneuvoksi. Kaikki ylittivät rajat, ja he palasivat paljon palautetta, joka muokkasi mitä aiomme tehdä. ”

F-150-tiimiin, joka hoiti uuden kuorma-auton rakeisen rakentamisen, kuuluivat Ford F-150 -kehityspäällikkö Peter Frantzeskakis ja ohjelman pääjohtaja Jerry Farrell. "Me kolme meistä vain napsauttivat", Reyes sanoo. ”Molemmat nuo kaverit ovat uskomattomia työhevosia, ja me kaikki olisimme voineet tehdä toisen työn. Olipa kyse markkinoinnista tai valmistuksesta, olemme kiinni yhteisistä tavoitteista. Peter työskenteli teknisten ryhmien kanssa, ja Jerry, joka aikoinaan tuli sisään kello 5:30, käsitteli kaikki toimitukset ja työnkulut. En usko, että työskentelen enää koskaan tiukassa tiimissä. Teimme kaikki määräajat. ”

Aiheeseen liittyviä: John C. Maxwell: Viisi ominaisuutta ihmisiä, jotka käyttävät aikaa viisaasti

1000-jäseninen joukkue kohtasi ainutlaatuisia ongelmia, kuten se, että maailman nykyinen korkea lujuutta omaavaa, automaattista alumiinia sisältävä alumiini ei riittänyt kattamaan F-150: n tilavuutta. "Meidän piti rakentaa tuo tarvike", Reyes sanoo.

Vaihtaminen alumiiniin oli keskeinen tekijä kuorma-auton 700 kilon painohäviössä, mutta muut joukkueen innovaatiot vaikuttivat huomattavasti: teräsrunkoon tuli 70 puntaa, ohjausristikoista 23 puntaa, mekaanisesta hätäjarrusta 26, 9, mekaanisesta hätäjarrusta 31, 7. etuistuimet ja 2, 7 kiloa etupuskurin rakenteesta. Polttoaineen säästö nousi peräti 29 prosenttia mallista riippuen.

Ja markkinoiden reaktio? Lokakuussa 2015 Ford ilmoitti kolmannen vuosineljänneksen tuloksen olevan 1, 9 miljardia dollaria, mikä on 1, 1 miljardia dollaria enemmän kuin vuonna 2014, pääasiassa uuden F-150: n vahvan myynnin ansiosta.

Chevroletin haasteena oli toisaalta rakentaa toisen sukupolven Volt-laajennettava hybridi-auto, joka tyydyttää kuluttajien vaatimukset suuremmasta sähköalueesta ja paremmasta sisätilasta ilman, että ajettaisiin ajoneuvon käyttäjäystävällistä profiilia. GM tarvitsi yli 500 joukkueen (yrityksen tiedottajan mukaan numero oli vaikea määrittää) - noin puolet Fordin koosta -, joka pyrkii päivittämään Volttia, joka ei ole F-150: n myyntialue.

Andrew Farah oli vuoden 2016 voltin pääinsinööri. "Tiimimme asetti tavoitteeksi 50 mailin sähköetäisyyden voltin päälle ja lopulta saavutimme 53", Farah sanoo. ”Tiimimme oli samanlainen kuin muut GM: n sisällä, mutta jos puhuisit ihmisilleni, he sanoisivat sen johtavan hiukan eri tavalla. Kyse oli vähemmän auktoriteetista ja enemmän yhteistyöstä ja riskien selvittämisestä. ”

Aiheeseen liittyviä: 5 häiritsevää johtamistapaa

Autoryhmät ovat yleensä erittäin riskittömiä, mutta Volt - GM: n uraauurtavana sähköajoneuvona, jolla on suhteellisen alhainen tuotantomäärä - sallii poikkeuksia. Ajoneuvo itsessään on luonnostaan ​​riskialtista (Venture Founders Corp.: n mukaan ”kohtalaisten riskien ottaminen” on ominaista menestyville johtoryhmille), ja sen uudistamiseen sovellettiin erilaisia ​​sääntöjä. "Meillä voisi olla varaa ottaa enemmän riskejä kuin jos työskentelisimme leipä ja voi-sedanilla tai keskikokoisella maastoautolla", Farah sanoo. ”Määrämme ovat rehellisesti sanottuna paljon pienemmät. Meillä on vain yksi kokoonpanotehdas ja pienempi joukko toimittajia, jotka voivat vastata nopeasti. Jos joudumme käyttämään ylimääräisiä 10 senttiä osasta, se ei ole niin iso juttu. ”

Volt-tiimi teki tiivistä yhteistyötä, ja jäsenillä oli vähemmän jäykät roolit kuin GM: n yrityskulttuurissa yleensä on. ”Kaikki ymmärsivät sopivan summan

ja hyväksyä suunnitelma ”, Farah sanoo. ”Voisimme taivuttaa sääntöä tai kahta. Voisimme työskennellä nopeasti, ohittamalla joitain tavanomaisia ​​vaiheita, kunhan kysyimme itseltämme: "Onko näköala kiivetä arvoinen?" ”

Volt-joukkueen mantra kehittyi kunnianhimoisesti. Ensin se oli ”Gen 1 tai parempi” ja sitten siitä tuli ”Gen 2, kaikin tavoin parempi”. Autossa on nyt 50 plus mailia vain sähköä, kevyempi akku, joka kuitenkin varastoituu 20 prosenttia enemmän energiaa ja paremmin liikennöivät sähkömoottorit, jotka tarjoavat 20 prosenttia paremman pienen nopeuden kiihtyvyyden. Ja takaistuimelle mahtuu kolme ihmistä, ei vain kaksi.

Muistatko aiemmin mainitun tutkimuksen, joka osoitti naisten keskeisen roolin joukkuemenestyksissä? Naiset kutsuivat laukauksia Voltin alkuperäiseen suunnitteluun ja johtivat myös suunnittelutiimiä. Farah'n pomo Pam Fletcher on sähköajoneuvojen toimitusjohtaja, ja tietysti Mary Barra on GM: n toimitusjohtaja.

Muuttaminen hyötyi myös uusien rekrytoijien tuoreesta ajattelusta: älykkäät nuoret insinöörit, jotka olivat juuri kilpailleet yliopistokilpailuissa, kuten EcoCAR ja Challenge X. Näiden vuosien mittaisissa autovalmistajien tukemissa kilpailuissa intohimoiset opiskelijat pysyvät usein koko yön pizza ja kannettavat tietokoneet sähkö- ja polttokennoautojen rakentamisen loppuun saattamiseksi. Yhden vuoden aikana GM palkkasi 55 Challenge X -apua suorittaneen, pääosin työskentelemään sähkö- ja hybridiautojen parissa, joihin rekrytoidut olivat jo intohimoisia.

Muuten, F-150 ja Volt nimettiin marraskuun lopulla pidetyissä Los Angelesin ja San Antonion autonäyttelyissä vuoden vihreiksi kuorma-autoiksi ja vihreiksi autoiksi.

Pelinvaihtaja

Älyllinen hölynpöly alkoi pelin muodossa, jonka kaksi Chicagon ystävää - ohjelmiston käynnistyksen johtaja Tim Swindle ja kaupallinen kiinteistökehittäjä Dave Mazurek - keksivat pelaamaan juhlissa. Säännöt olivat yksinkertaiset. Käyttämällä kahta kansia käsintehtyjä kortteja pelaajat valitsivat vieraan aksentin ja naurettavan lauseen yrittääkseen sanoa tuossa aksentissa. Hauskin yritys voiteltiin järjettömällä tuomarilla, ja se pelaaja voitti kierroksen.

"Meillä oli päivätyöpaikkoja, mutta meillä oli myös luovia kutioita, jotka halusimme naarmuttaa", sanoo Swindle, jonka sisko Shannon lopulta saatettiin markkinoimaan markkinointia. ”Emme tienneet, että olisimme hyviä joukkuetovereita; tiesimme vain, että olemme ystäviä ja halusimme työskennellä yhdessä. ”

Swindle ja Mazurek olivat tuolloin huonetovereita. "Se oli kriittistä, koska muuten olisi ollut vaikeaa suunnitella aikaa tavata ulkopuolisia töitä", Swindle sanoo. ”Meillä oli aikaa istua alas ja seurata miten me muutimme pelistämme yrityksen. Spontaanit kokoukset muodostuvat, ja projekti eteni. ”

Joukkueella oli kriittinen merkitys pelin tekemisessä. "Ilman epäonnistumista uusien silmien hankkiminen sisällön tarkistamiseksi ennen julkaisua osoittautui hyödylliseksi", Mazurek sanoo. "Vietimme niin paljon aikaa rikkaruohoissa tarkistamalla samoja sanoja yhä uudelleen, ja oli hämmästyttävää nähdä, mitä kaivattiin oikeinkirjoituksen, välimerkkien tai jopa huumorin näkökulmasta, kun joku uusi katsoi sisältöä."

"Meillä oli päivätyöpaikkoja, mutta meillä oli myös luovia kutioita, jotka halusimme naarmuttaa."

Lopuksi Utter Nonsense oli valmis menemään. Se keräsi 16 000 dollaria Kickstarterilla kesällä 2014, ja se rahoitti ensimmäistä 5000 pelin tuotantoa. Sen avulla yritys osti Chicagon lelu- ja pelimessuja marraskuussa etsimään ostajia. Tilauksia houkutellaan muun muassa Marmorista: Brain Store -kaupasta. Ja - ennenkuulumatonta peliliiketoiminnassa - yhteistyökumppanit purkautuivat suureen Target-sopimukseen kaksi kuukautta myöhemmin ja saivat aikaan 50 000 pelin toisen tuotantoerän. 31. elokuuta 2015 mennessä Utter Nonsense oli 1 800 Target-myymälässä.

"Emme odota Nobelin rauhanpalkintoa", Swindle sanoo, "mutta olemme myyneet 115 000 peliä alle vuodessa ilman aikaisempaa kokemusta pelaamisesta tai vähittäiskaupasta. Joten menee aika hyvin. ”

Vaihteiden vaihtaminen tekniikasta

Mathew Brown meni yliopistoon suunnittelusta ja perusti sitten pienen rautatekniikkayrityksen neljän kumppanin kanssa kotimaassaan Ottawaan, Kanadaan. Brown ajatteli olevansa insinööri ikuisesti, mutta elämällä oli muita suunnitelmia.

Toukokuussa 2014 liiketoiminta tankkastui muutamalla sopimuksella, vähän resursseja ja vaikeuksia vuokran maksamisessa kellaritoimistossa. "Meillä kaikilla oli suuri investointi tekniikkaan - minulla oli henkilökohtaisesti neljä vuotta yliopistossa ja viisi vuotta työskennellä", Brown kertoo. ”Mutta kun rahastot tiukentuivat ja mahdollisuudet tiukasti irti, päätimme lopulta, että oli aika tehdä suuri muutos. Aloin etsiä muita tapoja saada yritys toimimaan. Mutta meillä ei ollut aavistustakaan mihin suuntaan mennä tai miten se tehdään. ”

Related: 4 vinkkiä keksimään itsesi uudelleen, Lewis Howes Style

Brown oli työskennellyt yrityksessä, jolla oli painotalo. "Se oli tavallaan satunnaista", hän sanoo, "mutta viisi meistä alkoi puhua merkkien tekemisestä, ja meillä oli tämä hullu idea antaa meille pois niin monta kuin mahdollista" voittaaksemme huomion ja herättää kiinnostusta alkuperäisenä markkinointina taktiikka.

On tuskin yllättävää, että monet yritykset hyppäsivät ilmaisten räätälöityjen kyltien ja konseptin konseptiin, jonka suunnittelutiimi mainosti Kanadan luokitellulla sivustolla Kijijissä. Yli 200 luotiin. ”Pelaamme todella. Käytimme kaikki tilaukset, jotka meillä oli jäljellä suunnitteluliiketoiminnasta, tilauksien suorittamiseen ”, Brown kertoo. "Pelkäsimme, mutta se oli todella epätoivoinen liike, joka hämmästyttävän riittävästi kannatti."

Aluksi kumppanit teeskentelivät tietävänsä, kuinka räätälöity painatus toimi, ja väärentäneet liiketoiminnan kielen. Kesti kolme tai neljä kuukautta, ennen kuin he olivat todella varmoja.

Kolme viidestä alkuperäisestä yhteistyökumppanista työskentelee edelleen nykyisessä Ambrotek Printing -yrityksessä ja tekee merkkejä, räätälöityjä vaatteita, LED-digitaalinäyttöjä ja paljon muuta. Suusanallisesti rakennettu liiketoiminta on hukkua työstä ja haluaa laajentua.

”Kun keksit itsesi uudelleen, sinusta todella tuntuu, ettei ole rajoja. Sinua ei enää pidä mitään, ”Brown sanoo.

Huomiota herättäviä videoita

Washington DC: n suunnitteluarmeija on pieni luova markkinointitoimisto, joka käyttää videoita ja ainutlaatuista visuaalista herkkyyttä viedäkseen asiakkaita paikkoihin, joihin he eivät koskaan olleet luoneet menevänsä.

Designarmeijan keskipisteessä ovat Jake ja Pum Lefebure, naimisissa elämässä ja työssä. Jake on logistiikkakaveri, joka perustaa valokuvauksia ja rummuttaa uutta liiketoimintaa, ja Pum on luova. He viimeistelevät toistensa lauseet. Asiakkaita vaikeuttaa Lefebures-työn täysin tuore lähestymistapa. Heidän perheomistuksessa olevan Georgetown (DC) -optiikan luoma lyhytelokuva julkaistiin Vimeossa ja meni virukselliseksi.

Tuskin muttereiden ja ruuvien tuotemainos, se on avantgarde-visuaalinen herkku Wes Andersonin kaltaisen elokuvantekijän fantastisella pastellivalikoimalla (etenkin hänen Moonrise Kingdom- ja Grand Budapest Hotel -kautensa aikana). Heidän kertoessaan Georgetownin optikkoperhe asuu kartassa, joka on koristeltu silmäkarttoilla. Lapset huvittelevat itseään suorittamalla silmäkokeita ja huijaavat tai kohtelevat jättiläisiä silmämunkia.

"Pohjimmiltaan se on merkkituotteita sisältävää sisältöä", Jake sanoo. Tehdään tämä erittäin korkeatasoinen merkkituotteet, koska Georgetown Optician -mainoksen kuvaaminen - kaikki yhdessä päivässä - oli suunniteltu minuutteihin, ja 10-henkilöisen yrityksen tiimillä oli paljon käytännön työtä. "Teimme esimerkiksi silmämunanpäät ja silmämunan cupcakes", Pum sanoo.

He soveltavat samaa luovuutta matkustavaan Tähtien sota -näyttelyyn yhteisessä Smithsonian Institution-Lucas Films -projektissa. Ei ollut väliä, että Pum oli tuntematon elokuvan franchising-ohjelmasta. "Olen täydellinen Tähtien sota- nörtti", Jake sanoo. ”Ja Pum tuntee muodin. Loimme pukuja, joita he todella rakastivat. ”

Joten he yhdistivät tiedon ja taidot menestykseen. Eikä eikö näin ole, kuinka joukkueiden on tarkoitus toimia?

Tämä artikkeli ilmestyy SUCCESS- lehden maaliskuun 2016 numerossa.