5 Esimerkinomaisen johtamisen käytännöt

Olemme suorittaneet alkuperäistä, globaalia tutkimusta yli 30 vuotta. Kun pyydämme johtajia kertomaan meille heidän henkilökohtaisista parhaista johtamiskokemuksistaan ​​- kokemuksista, jotka heidän mielestään ovat heidän henkilökohtaisia ​​huippuosaamisen tasojaan -, on tuhansia menestystarinoita. Olemme löytäneet ne voittoa tavoittelevissa yrityksissä ja voittoa tavoittelemattomissa yrityksissä, maataloudessa ja kaivosteollisuudessa, teollisuudessa ja julkisissa palveluissa, pankki- ja terveydenhuollossa, hallituksessa ja koulutuksessa sekä taiteessa ja yhteisöpalvelussa.

Nämä johtajat ovat työntekijöitä ja vapaaehtoisia, nuoria ja vanhoja, naisia ​​ja miehiä. Johtajuus ei tunne rodun tai uskonnon rajoja, ei etnisiä tai kulttuurisia rajoja. Johtajat asuvat jokaisessa kaupungissa ja jokaisessa maassa, kaikissa toiminnoissa ja organisaatioissa. Löydämme esimerkillistä johtajuutta kaikkialta, miltä katsomme.

Olemme huomanneet myös, että erinomaisissa organisaatioissa kaikkia rohkaistaan ​​riippumatta nimityksestä tai tehtävästä toimia kuin johtaja. Näissä paikoissa ihmiset eivät vain usko, että jokainen voi tehdä muutosta, vaan he toimivat tavoilla kehittää ja kasvattaa ihmisten kykyjä, mukaan lukien heidän johtajuutensa. He eivät liity moniin myytteihin, jotka estävät ihmisiä kehittämästä johtamiskykyään ja organisaatiot luomasta johtamiskulttuuria.

Yksi johtamista johtavista myytteistä on, että joillakin ihmisillä on se, toisilla ei. Seurauksena on myytti, että jos sinulla ei ole sitä, et voi oppia sitä. Kumpikaan ei voisi olla kauempana empiirisestä totuudesta. Pohdittuaan henkilökohtaisia ​​parhaita johtamiskokemuksiaan ihmiset tekevät saman johtopäätöksen kuin Blovi Energyn kirjanpitäjä Tanvi Lotwala: “Me kaikki olemme syntyneet johtajia. Meillä kaikilla on johtajuus ominaisuudet juurtuneet. Tarvitsemme vain kiillottaa ja nostaa ne eturintamaan. Kehitämme itseämme johtajana jatkuvana prosessina, mutta ellemme ota vastaan ​​päivittäin meille esitettyjä johtamishaasteita, emme voi tulla paremmiksi siinä. ”

Yksi johtamista johtavista myytteistä on, että joillakin ihmisillä on se, toisilla ei.

Pyysimme ensin ihmisiä 1980-luvun alkupuolella kertoa meille, mitä he tekivät, kun he olivat “henkilökohtaisesti parhaimmillaan” johtaessaan muita, ja jatkamme tätä kysymystä ihmisiltä ympäri maailmaa. Tutkittuaan tuhansia näitä johtamiskokemuksia, löysimme - ja löydämme edelleen - että ajasta tai ympäristöstä riippumatta yksilöt, jotka opastavat toisia uraauurtavilla matkoilla, seuraavat yllättävän samanlaisia ​​polkuja. Vaikka jokainen kokemus oli yksilöllinen ilmaisussaan, oli selkeästi tunnistettavissa olevia käyttäytymisiä ja toimia, jotka tekivät eron. Saatuaan satunnaisia ​​asioita tapahtumaan organisaatioissa johtajat sitoutuvat niin kutsuttuun viiden esimerkkijohtamisen käytäntöön®.

Nämä käytännöt eivät ole tutkittujen henkilöiden yksityinen vastuu. Ne eivät myöskään kuulu harvoihin valittuihin loistaviin tähtiin. Johtajuudessa ei ole kyse persoonallisuudesta; kyse on käyttäytymisestä. Viisi käytäntöä on kaikkien käytettävissä, jotka hyväksyvät johtamishaasteen - haasteen viedä ihmisiä ja organisaatioita paikkoihin, joissa he eivät ole koskaan olleet ennen. On haaste siirtyä tavallisesta pidemmälle poikkeukselliseen.

Viiden käytännön viitekehys ei ole historian erityisen hetken onnettomuus. Se on läpäissyt ajantestin. Vaikka johtamisen tilanne on muuttunut dramaattisesti vuosien mittaan, johtamisen sisältö ei ole muuttunut paljoakaan. Johtajan perustavanlaatuinen käyttäytyminen ja toiminta ovat pysyneet olennaisesti samanlaisina, ja ne ovat yhtä merkityksellisiä tänään kuin ne olivat, kun aloimme tutkimuksen esimerkillisestä johtajuudesta. Jokaisen henkilökohtaisen parhaan johtamiskokemuksen totuus, kerrottuna tuhansia kertoja ja miljoonien vastaajien ja satojen tutkijoiden toimesta empiirisesti, vahvistaa viiden esimerkinomaisen johtamisen käytännöt johtajien käyttöjärjestelmäksi kaikkialla.

1. Malline tapa.

Osastot myönnetään, mutta käyttäytyminen ansaitsee kunnioituksen. Esimerkkijohtajat tietävät, että jos he haluavat sitoutua ja saavuttaa korkeimmat standardit, heidän on oltava malleja käyttäytymiselle, jota he odottavat muilta. Mallistaakseen käyttäytymistään, jota he odottavat muilta, johtajien on ensin oltava selkeät ohjausperiaatteista. Niiden on selkeytettävä arvoja. Johtajan on löydettävä oma äänensä, ja sitten heidän on annettava ääni arvoilleen selkeästi ja selvästi. Kuten henkilökohtaiset parhaat tarinat osoittavat, johtajien on tarkoitus puolustaa uskomuksiaan, joten heillä on parempi olla joitain uskomuksia puolustautuakseen.

Mutta tärkeitä eivät ole vain johtajan arvot. Johtajat eivät edusta vain itseään. He puhuvat ja toimivat suuremman organisaation puolesta. Kun Terry Callahan kysyy: “Kuinka voin auttaa sinua?”, Hän tarkoittaa sitä. Kun kiinteistöratkaisujen toimittajan Miller Valentine Groupin piti saada tärkeä yhteisön avajaistilaisuus tapahtumaan ennätysajassa, se vaati ”kaikki kädet kannella” -ponnisteluja. Joukkue yllätti eniten, kun Callahan irrotti takkinsa, kääritti hihat ylös ja kirjaimellisesti putosi ja likaantui aloittaessaan maiseman murskaamista.

"Terry opetti minulle, että johtaminen ei tarkoita nimikkeitä ja palkkaluokkia", toisessa hänen suorassa raportissaan sanotaan, "vaan henkilökohtaisesta vastuusta ja positiivisen esimerkin näyttämisestä." Terry näyttää esimerkin päivittäisillä toimilla, jotka osoittavat olevansa syvästi sitoutunut heidän uskomuksiinsa.

2. Inspiroi yhteinen visio.

Ihmiset kuvaavat henkilökohtaista parhainta johtajuuskokemustaan ​​aikoina, jolloin he kuvittelivat jännittävää, erittäin houkuttelevaa tulevaisuutta organisaatioilleen. Heillä oli visioita ja unelmia siitä, mikä voisi olla. Heillä oli täydellinen ja täydellinen henkilökohtainen usko unelmiinsa ja he olivat varmoja kyvyistään saada aikaan nämä poikkeukselliset asiat. Jokainen organisaatio, jokainen sosiaalinen liike alkaa visiosta. Se on voima, joka luo tulevaisuuden.

Johtajat kuvailevat tulevaisuutta kuvittelemalla jännittäviä ja kiehtovia mahdollisuuksia. Sinulla on oltava käsitys menneisyydestä ja selkeä kuva siitä, millaisten tulosten tulisi näyttää jo ennen projektin aloittamista, arkkitehdin piirtäessä suunnitelman tai insinöörin rakentamalla mallin. Kuten Oraclen tietotekniikkaprojektipäällikkö Ajay Aggrawal sanoo: ”Sinun on oltava yhteydessä siihen, mikä on merkityksellistä muille, ja luotava usko siihen, että ihmiset voivat saavuttaa jotain mahtavaa. Muuten ihmiset saattavat jättää huomaamatta, kuinka heidän työnsä on merkityksellistä ja heidän panoksensa sopivat kokonaisuuteen. "

Johtajien on saatava muut mukaan yhteiseen visioon. Jotta ihmiset saataisiin näkyyn, johtajien on tunnettava äänestäjät ja puhuttava heidän kieltään. Ihmisten on uskottava, että johtajat ymmärtävät heidän tarpeensa ja ovat heidän etujensa sydämessä. Johtajuus on vuoropuhelua, ei monologia. Tuen saamiseksi johtajilla on oltava läheinen tieto ihmisten unelmista, toiveista, toiveista, visioista ja arvoista.

3. Haasta prosessi.

Haaste on upeuden upokas. Jokaiseen henkilökohtaiseen parhaaseen johtamiseen liittyvään tapaukseen liittyi muutos status quoon. Kukaan henkilö ei saavuttanut henkilökohtaista parasta pitämällä asiat samoina. Erityisyydestä riippumatta kaikki osallistuivat vastoinkäymisten voittamiseen ja tarttumiseen mahdollisuuksiin kasvaa, innovoida ja parantaa.

Johtajat uskaltavat. Kukaan tutkimuksen henkilöistä ei istunut odottomasti odottaen kohtalon hymyillen heille. Johtajat ovat edelläkävijöitä. He ovat valmiita astumaan tuntemattomaan. He etsivät mahdollisuuksia innovoida, kasvaa ja kehittyä. Mutta johtajat eivät ole ainoita uusien tuotteiden, palveluiden tai prosessien luojaita tai lähteitä. Johtajat tietävät hyvin, että innovaatio ja muutos sisältävät kokeilun ja riskien ottamisen. Huolimatta virheiden ja epäonnistumisten väistämättömyydestä johtajat jatkavat kuitenkin.

Yksi tapa käsitellä kokeilun mahdollisia riskejä ja epäonnistumisia on lähestyä muutosta asteittaisten vaiheiden ja pienten voittojen avulla. Menestys kaikissa pyrkimyksissä ei ole yksinkertaisesti tarpeeksi arvontalippujen ostaminen. Elämä on johtajan laboratorio, ja esimerkilliset johtajat käyttävät sitä suorittamaan mahdollisimman monta koetta. Yritä, epäonnistu, opi. Yritä, epäonnistu, opi. Yritä, epäonnistu, opi. Se on johtajan mantra.

4. Anna muiden toimia.

Suurista unelmista ei tule merkittävää todellisuutta yhden ihmisen toimien kautta. Suuruuden saavuttaminen vaatii ryhmätyötä. Se vaatii vankkaa luottamusta ja kestäviä suhteita. Se vaatii ryhmäyhteistyötä ja henkilökohtaista vastuuvelvollisuutta, joka alkaa, kun Stehma Technology Startupin perustaja Sushma Bhope työskenteli "antamalla valtuudet ympärilläsi oleville." Hän päätteli, kuten monilla muillakin oli, kun he tarkastelivat parhaita henkilökohtaisia ​​kokemuksiaan, jotka " kukaan ei voinut tehdä tämän yksin. Oli välttämätöntä olla avoin kaikille ideoille ja antaa kaikille ääni päätöksenteossa. Projektin pääperiaatteena oli, että joukkue oli suurempi kuin kuka tahansa ryhmän henkilö. "

Johtajat edistävät yhteistyötä ja rakentavat luottamusta. Johtajat antavat muiden mahdollisuuden tehdä hyvää työtä. He tietävät, että niiden, joiden odotetaan tuottavan tuloksia, on tunnettava henkilökohtainen voima ja omistajuus. Esimerkinomaiset johtajat pyrkivät saamaan ihmiset tuntemaan olevansa vahvat, kykenevät ja sitoutuneita. Johtajien ansiosta muut voivat toimia käyttämättä vain hallitsemalla voimaa, vaan antamalla sen pois. Esimerkinomaiset johtajat vahvistavat jokaisen kykyä noudattaa antamiaan lupauksia.

5. Kannusta sydäntä.

Kiipeily huipulle on vaivalloista ja jyrkkä, ja ihmiset ovat uupuneita, turhautuneita ja innostuneita. Heillä on usein houkutus luopua. Aidot välittämistoiminnat vetävät ihmisiä eteenpäin, mikä on tärkeä opetus Calpine-yhtiön yritysvakuutusjohtaja Denise Straka otti pois henkilökohtaisesta parhaasta johtamiskokemuksestaan: “Ihmiset haluavat tietää, että heidän johtajiensa uskovat heihin ja heidän kykynsä saada työ tehtyä. He haluavat tuntea olevansa työnantajien arvostamia, ja saavutuksen tunnustaminen on hieno tapa osoittaa heidän arvoaan. ”