8 Uudet innovatiivisen johtamisen säännöt

Historiallisesti olemme ajatellut johtajia ja innovaatioita kuuluvan kahteen erilliseen luokkaan. George Washington, Winston Churchill ja Franklin Delano Roosevelt: Ne ovat johtajia. Ja legendat, kuten Leonardo da Vinci, Thomas Edison ja Albert Einstein, kuuluvat innovoijaryhmään, eikö niin? No ehkä.

Mutta nykymaailmassa meillä ei ole varaa erottaa kahta niistä, kertoo liiketalouden professori Linda Hill, Harvard Business Schoolin johtajuusaloitteen johtaja. ”Innovatiivisten organisaatioiden rakentaminen on lähitulevaisuuden kriittinen johtotehtävä”, Hill sanoo. Nykyään johtajien on sallittava, rohkaistava ja tunnustettava todellinen innovaatio, jota hän määrittelee "uuden ja hyödyllisen luomiseksi". Mutta miten? Tämä kysymys on ydin, mitä johtaminen tarkoittaa tällä uudella vuosisadalla.

Jotta siihen voidaan vastata, meidän on tutkittava uudelleen monia uskomuksiamme siitä, mitä tarkoittaa olla ”hyvä” johtaja. Aivan kuten kuvittelemme kaikki innovaattorit nerokkaiksi tähtien katsojiksi, ylennämme johtajia siitä, että he ovat pelottomia, tietäviä vanhempien henkilöitä, jotka haluavat sääntöjä ja hyvää tarkoittavaa kurinalaisuutta. Mutta tämä käsitys on vanhentunut, Hill ja hänen kollektiivisen Geniuksensa johtavan innovoinnin taiteen ja käytännön kirjoittajat sanovat :

Yli 10 vuoden ajan hän ja hänen tiiminsä varjostivat johtajia monista nykypäivän innovatiivisimmista yrityksistä - Google, Pixar Animation Studios, eBay, Volkswagen, HCL Technologies, Pfizer, IBM ja muut - etsien yhteisiä avaimia, jotka mahdollistivat jokaisen näistä organisaatioista jatkuvasti innovoida ja huippuosaamista nopeasti muuttuvissa talouksissa. Hänen havaitsemansa voivat muuttaa dramaattisesti johtamistyyliäsi ja yritystäsi parempaan suuntaan. Tässä on innovatiivisen johtamisen uudet säännöt:

Aiheeseen liittyviä: 7 asioita, hyvät johtajat, jotka eivät koskaan tee uudelleen

1. Luopua "suuresta suunnitelmassasi".

Identiteetin luopuminen visionääriseksi pelastajaksi tarkoittaa myös tunnustamista itsellesi ja työntekijöillesi / tiimin jäsenille, että et tiedä kaikkia. Itse asiassa on parempi olla olematta lopullinen tietovarasto yritystäsi koskevista tiedoista. Jos muut ryhmän jäsenet eivät tunne omistavansa jotakin organisaation osaa, heitä ei koskaan inspiroida osallistumaan. Ja sinulla ei voi olla innovaatioita ilman panostasi yrityksesi kaikilta puolilta.

Intiassa toimivan tietotekniikkapalveluiden tarjoajan HCL Technologiesin entinen toimitusjohtaja Vineet Nayar, jonka useimmat yritykset ovat erittäin toimeenpanokeskeisiä, tiesi, että hänen piti houkutella työntekijöitään heidän kulttuurisesta puolueellisuudestaan ​​petollisuutta kohtaan. Nayar loi HCL: n työntekijöiden verkkosivuilla ”Omat ongelmat” -osiossa, jossa hän puhui strategisista kysymyksistä ja kutsui kaikki työntekijät auttamaan häntä löytämään ratkaisuja. "Sain uskomattomia vastauksia", hän kertoi Hillille. ”Kaikki olivat valmiita auttamaan huonoa, hyvätapaista toimitusjohtajaaan!” Hän pyysi yhtä ryhmää auttamaan muiden tapojen löytämisessä koko yrityksen toimintaan, ja he tekivät ”Employees First” -aloitteen korostaakseen, että johdon tehtävä oli tukea työntekijöitä, joilla oli eniten yhteyttä asiakkaisiin eikä päinvastoin. Nayar hyvittää tätä aloitetta auttaakseen HCL: ää tulemaan miljardien dollarien liiketoiminnaksi hänen toimikautensa 2007–2013 aikana.

Hill ja hänen tiiminsä löysivät samanlaisen esimerkin Pixar Animation Studiosta, jossa he keskustelivat Löytö-Nemo- elokuvan ohjaaja Andrew Stantonin kanssa. Hän on oppinut oppitunnin “Sinun ei tarvitse tietää kaikkea” Toy Storyn johtajalta John Lasseterilta, joka on toinen palkittu Pixar-elokuva: “Joka kerta kun hän tunnusti ja sanoi:” Kaverit, luulen vain kehräväni pyörät, 'nousimme ylös ja ratkaisemme hänelle ongelman.'

Saatat ajatella, että tehtäväsi on lisätä uskoa työntekijöihisi, mutta innovatiiviset johtajat tekevät sen kannustamalla aktiivisia avustajia, ei sokeita seuraajia.

3. Ole tarinankertoja.

"Kun johtaja kertoo tarinoita, se osoittaa haavoittuvuuden", Hill sanoo. Valmistele menneisyyden epäonnistumisi ja onnistumisi kertomuksiksi, hän ehdottaa, että ei vain kiinnitetä ihmisten huomioa, vaan myös osoittaa työntekijöillesi, että ”ei voi olla täydellistä, tehdä virheitä.” Sen sijaan, että ilmoittaisi joukkueellesi aiemman kaupan myyntitiedot. esimerkiksi kerro heille, kuinka sinä ja asiakas ette ensin selvinneet. Sen osoittaminen, että olet ”ihminen, mutta joustava”, on voimakas viesti, Hill sanoo, ja luo kulttuurin, jossa ihmiset tuntevat olonsa mukavaksi jakamaan, koska he tietävät, että epäonnistuminen on osa prosessia.

Aiheeseen liittyviä: 10 tapaa olla johtaja jopa silloin, kun et ole vastuussa

4. Kannusta yhteistyötä.

Innovaatio ei tapahdu tyhjiössä. Aivan kuten et ole - eikä pitäisi olla - ainutlaatuinen visionääri, ei kukaan muu tai edes yksi ryhmä tai osasto. Elokuvan parissa työskennellessään Pixar pitää päivittäin kokouksia (joita kutsutaan luonnollisesti päivälehdiksi), joissa kaikki osallistuvat ryhmät - animaattorit, tuottajamarkkinoijat, kirjailijat, teknikot ja kirjanpitäjät - tapaavat tarkistaakseen meneillään olevaa työtä. Hill toteaa, että monilla yrityksillä on päivittäiset check-in-kokoukset, mutta hyvin harvoissa on kaikki kuten Pixar tekee. ”Kaikkein hienot, isot ideat ovat yhdistelmiä useista pienemmistä ideoista. Ja et saa mahdollisuutta integroida ideoita ja laajentaa ihmisten ajattelua, jos et tee yhteistyötä. "

Kun Luca de Meo liittyi Volkswagenin markkinointitiimiin vuonna 2009 (hänestä tulee markkinointijohtajana vuotta myöhemmin), hän kutsui yli 70 VW-markkinoijaa kaupungeista ympäri Eurooppaa kaksipäiväiseen Berliinin suunnittelulaboratorioon, jonka nimi oli Marketing Worx! Tavoite oli ylevä: Luo globaali brändi-identiteetti. De Meon mielestä se, mitä monet johtajat pitivät ”liian monta kokkeja” -tilanteena, oli tilaisuus tehdä syvää yhteistyötä, nähdä missä tuotemerkki todella seisoi ja saada kaikki luovasti mukanaan. "Toisin kuin organisaation normaalissa jokapäiväisessä elämässä, kaikkia kutsuttiin (tai jopa työnnettiin) olemaan ratkaisujen suunnittelija, ei vain muiden ideoiden toteuttaja", hän kirjoitti tapahtumasta.

5. Salli konfliktit.

Kun tuodaan ihmisiä eri taustoilta - sanovat esimerkiksi luovuus ja myynti -, erimielisyys on luonnollista. Sen sijaan, että kutsutaan sitä "konflikteiksi", Hill kuitenkin merkitsee erimielisyyden "luovaksi hankaukseksi" ja sanoo sen olevan välttämätöntä innovaatioille. "Et voi ajatella jotain uutta, ellei sinua pakoteta ajattelemaan uusia suuntiin, ja et voi tehdä sitä, ellet ole tekemisissä ihmisten kanssa, joilla on erilaiset näkökulmat." Useimmat organisaatiot tukahduttavat kaiken jännityksen tai konfliktin liekin., mutta innovatiivisen johtajan tehtävänä on jättää tulipalot juuri tarpeeksi ideoiden synnyttämiseksi ketään polttamatta. Miten?

➜ Osoita arvostusta, kun ihmiset tarjoavat ideoita ja mielipiteitä, vaikka et hyväksy tai ole heidän kanssaan samaa mieltä.

➜ Jaa urasi tarinoita siitä, kuinka erimielisyydet johtivat menestykseen.

Kysy: “Kuinka voimme yhdistää nämä kaksi vastakkaista ideaa?” “Mitä voimme ottaa jokaiselta idealta uuden idean luomiseksi?” Hill ehdottaa siirtymistä joko - tai ajattelusta - molemmille - ja ajattelua.

➜ Vastusta sitä, mitä Hill kutsuu "tarpeettomaksi rakenteeksi ja järjestelmiksi" - esimerkiksi käydä portinvartijoiden läpi, jotka saattavat siirtää ideasi eteenpäin -, joka kieltää kaikkia osallistumasta prosessiin ja antaa joukkueille mahdollisuuden erottaa toisiaan helpommin.

6. Älä lukitse polkua ennen kuin ehdottomasti pakotat.

Tähänastiset ideat ovat tosin tehottomia, ja tehokkuus on yksi ensimmäisistä uhrauksista, joita teet, jos yrität luoda jotain uutta ja hyödyllistä. Innovaatio tulee vain monista kokeiluista ja virheistä - ja nämä virheet voivat olla kalliita, ajallisesti ja rahallisesti.

Mutta voitto voi olla ilmiömäinen, Hill sanoo. Joten vaikka yleisesti odotetaan johtajien olevan päättäväisiä - esitämme esimiehelle esimerkiksi useita ideoita ja luottaamme hänen valitsevansa yhden “voittavan” konseptin, innovatiiviset johtajat antavat useiden ideoiden toistua samanaikaisesti. Animaattori Pixar-elokuvassa Toy Story 2 antoi hahmolle hiukan kaarevat kulmakarvat yhdessä kohtauksessa, jonka ohjaaja katsoi päivälehtien aikana katseleessaan olevan liian viekas viattomalle, suoraviivaiselle kaverille. Joten animaattori piirsi kulmakarvansa olla vähemmän ilkikurinen. Mutta viikkoja myöhemmin ohjaaja Lasseter palasi animaattorin luo ja kertoi hänelle, kuinka puoli sekuntia kohotetusta kulmakarvosta sai hänet ajattelemaan hahmoa ja itse asiassa koko tarinaa. Hienovarainen ironinen ele ei vain palautettu, vaan myös muita kohtauksia tuotannon eri vaiheissa tarkistettiin tämän hahmon kieroutumisen vuoksi.

"Jos tarina olisi ollut kiinteä ja muuttumaton, jos ohjaaja ei olisi pystynyt pitämään mielessä hahmon vastakkaisia ​​näkemyksiä, ennen kuin ne voisivat sulautua, niin mitään ei olisi voinut tapahtua, ja tarina olisi ollut siitä pahempaa, ”Hill ja hänen avustajansa huomauttavat.

Aiheeseen liittyviä: Tee nämä 6 asiaa menestyväksi johtajaksi

Toy Story 2: n tuotanto oli Pixarille pitkä, vaivalloinen prosessi, Hill sanoo, osittain siksi, että Lasseter salli muutoksen tarinaan loppuun saakka. Mutta ohjaaja puolusti usein turhauttavaa menetelmäänsä: ”Meidän on keskityttävä laatuun, ja se tapahtuu vain iteroimalla. Jos lukitsemme tarinan, tulemme pettymään…. Tiedän, että se pelastaa meidät tuskaa, mutta Hollywood on täynnä elokuvia, jotka kieltäytyivät muuttamasta. ” Toy Story 2 sai kritiikin suosion ja ansaitsi yli 500 miljoonaa dollaria maailmanlaajuisesta lipputoimistojen myynnistä.

Kun Bill Coughran liittyi Googleen tekniikan johtajana vuonna 2003 (hän ​​lähti vuonna 2011), hänelle annettiin tehtäväksi kehittää kattava tiedontallennusjärjestelmä. Mahdollisina ratkaisuina syntyi kaksi suurta ideaa: Yksi ryhmä halusi rakentaa kokonaan uuden järjestelmän tyhjästä, ja toinen halusi rakentaa säilytyskerroksia nykyisen järjestelmän päälle.

"Kukaan organisaatiossa … ei voisi tietää varmasti, mikä järjestelmä olisi tulevaisuudessa paras", Coughran kertoi kollektiivisen geenin kirjoittajille. ”En halunnut olla ylhäältä alaspäin tästä.” Joten hän antoi molemmille joukkueille rakentaa prototyyppinsä - kahden vuoden ajan - pisteeseen, jossa molemmat voitiin testata tiukasti. Tulos: Kumpikaan ratkaisu ei ollut täydellinen, mutta ”kerrostaminen” riittää lyhyellä aikavälillä, ja rakenna tyhjästä -tiimi jatkaa työtään seuraavan sukupolven järjestelmässä, joka auttaisi Googlea tulemaan yhdeksi maailman eniten arvokkaita tuotemerkkejä.

7. Kokeile paikallisesti.

Jos olet jo osa kansallista tai globaalia brändiä, tiedät, että yhtenäisten käytäntöjen ja viestien ylläpitäminen eri markkinoilla jättää vähän energiaa uusien aloitteiden luomiseen. Kaukolaiskailla työntekijöillä on helppo siirtyä pääkonttorin vaatimuksiin, ja pääkonttorien on helppo vaatia noudattavan niitä. Mutta se tarkoittaa, että menetät luovuuden, paikallisen tietämyksen ja innovaatiotoiminnan, johon pienemmät lähteet voivat vaikuttaa, Hill sanoo.

Kun eBay osti saksalaisen huutokauppasivuston Alando vuonna 1999, kyseinen sivusto siirrettiin paikallisista palvelimista emoyhtiön globaalille alustalle. Mutta Alando oli ollut tiedossa Saksassa omituisten, menestyvien tarjousten luomisesta ja nopeasta reagoinnista paikallisiin suuntauksiin. Nyt kaikkien sivustomuutosten piti käydä läpi yrityksen, prosessin, joka voi viedä kuukausia.

Saksan uusi eBay-johtaja Philipp Justus piti Alandon tarjouksia ja usein tapahtuvia käyttökokemuksen muutoksia liian arvokkaina päästämään irti, joten hän ryhtyi vaaralliseen siirtymään vaihtamaan takaisin paikallisille palvelimille joillekin heidän ”mikroprojekteistaan”, kuten hän kutsui heitä. Hän puolusti valintansa tietoja ja intohimoa.

Mikroprojektit olivat niin menestyviä, että eBayn yritysjohtajat rohkaisivat muita kansainvälisiä sivustoja ottamaan ne käyttöön. Paitsi, että eBayn johtajat tunnustivat voiman, jonka paikallisten sivustojen piti kokeilla ja testata uusia ideoita. Ylhäältä alaspäin tapahtuvien muutosten sijaan ne alkoivat alaosasta ja kasvoivat ylöspäin.

Vaikka sinulla ei olisi toimistoja ympäri maailmaa, rohkaise eri ryhmiä tai ryhmän jäseniä suunnittelemaan ja testaamaan uusia ideoita pienemmässä mittakaavassa.

8. Usko kaikkien nerouteen.

"Jos et usko, että jokaisella on siivu neroa, se ei toimi", Hill kertoo menestyksestä. ”Johtajan rooli on saada parhaiten irti kaikista.” Vaikka hän myöntää, että ”jokaisen viipale ei ole samankokoinen”, hän sanoo, että innovaatio tapahtuu, kun kaikki osallistuvat. Eikä tiimin jäsenet osallistu asiaan, jos he ajattelevat, ettei heidän ideoitaan oteta vakavasti.

Hänestä tuli erityisen vaikuttunut siitä, kun Pixar-kokouksessa yksi animaattori näytti kohtauksen ja komeeli koomisesti huoneen ympäri osoittaakseen, kuinka hänen mielestään sen pitäisi mennä. Hän muutti esitystään, kun muut huusivat palautetta, ikään kuin se olisi improvisaatioesitys. Lopulta ryhmä hylkäsi hänen versionsa kohtauksesta, mutta koko huone antoi hänelle aplodit ja hän virnisti istuessaan.

"Se oli täydellinen esimerkki avustajan arvostamisesta, vaikka et aina hyväksy heidän panostaan", Hill sanoo. "Palkitse ihmisiä jakamisen riskin ottamisesta", hän suosittelee. Voit myös riskiä, ​​että menetät todella innovatiivisen idean.