Kasvoista: yritykset, jotka keksivät itsensä uudelleen

Ainoa asia, johon voimme olla varmoja nykyisessä liiketoimintaympäristössä, on se, että keskusta ei pidä hallussaan - se, mikä on ollut totta vuosikymmenien ajan, ei välttämättä ole enää totta. Ja se tarkoittaa, että yritysten, joilla on valtava nimetunnus, vakiintuneet markkinat ja pitkät lähestymistavat lippulaivatuotteidensa myyntiin, on jouduttava harkitsemaan, nimeämään uudelleen ja keksimään uudelleen. Rannikko ei toimi.

Maa on täynnä niiden alueiden ruhoja, jotka hallitsivat kerran peltojaan Sam Goodystä Lehman Brothersiin, Woolworth's Bordersiin. Mutta monet muut yritykset ovat selvinneet kuolemanläheisistä kokemuksista, koska ne olivat valppaina muuttuviin aikoihin ja jatkuvasti kehittyvän tekniikan tarjoamiin mahdollisuuksiin. Tässä on tarinoita heistä kolmesta.

National Geographic levitti siipiään

National Geographic Society, alkuvaiheessaan jonkin verran eliittiklubi, perustettiin vuonna 1888, ja aikakauslehti julkaistiin ensimmäisen kerran samana vuonna. Vuonna 1914 aikakauslehti käsitteli lukijoita ensimmäisessä värivalokuvassaan, katsauksessa tulevaisuuteen - National Geographic tuli tunnetuksi upeista kuvista.

Vuosikymmenten kuluessa värivalokuvaus ei kuitenkaan vaikuttanut niin uudelta kuin koskaan, ja nuoret mediakuluttajat tunnistivat National Geographicin yhä enemmän vanhempiensa lukemana lehtenä. Sen päämarkkinat ovat vähentyneet yhä enemmän. Tilaustuotot laskivat 284 miljoonasta dollarista vuonna 1999 211 miljoonaan dollariin vuonna 2009. Englanninkielinen levikki oli 5, 2 miljoonaa, mikä on puolet siitä, mitä se oli 1980-luvulla.

National Geographic Society -yrityksen toimitusjohtaja John Fahey, jolla oli nopeasti ikääntyvä asiakaskunta 1990-luvun lopulla, näki selvästi tarpeen kääntää alus ympäri, ennen kuin se osui jäävuoreen. Fahey tunnusti, että vastaus monipuolistui muihin mediaalustoihin.

Ensimmäinen askel oli yhtiön lähestymistavan televisiointiin nykyaikaistaminen. National Geographicin ensimmäiset televisio-erikoistuotteet - joista kuuluisimpia olivat Jacques Cousteau ja Jane Goodall - ilmestyivät vuonna 1964. He olivat uraauurtavia osumia päivinä, mutta kaapelivaihtoehtojen laajentuessa National Geographicin tiede-, tutkimus- ja eläindokumenttien suosio väheni. National Geographicin piti oppia viihdyttämään ja tiedottamaan.

Liity epätodennäköiseen visionääriin: Rupert Murdoch, jonka Fox-lähetysimperiumi omistaa enemmistön National Geographic Channel -yrityksestä, joka avattiin vuonna 2001. Ohjelmointi, Murdochin sensacionalistisen mallin omaksuminen, on saanut aikaan sen, mitä Fahey kutsuu "tosiasialliseksi viihteeksi" - todellisuudeksi. Upotetun journalismin lisäämä TV. Kun ohjelmat on asetettu ulkomaalaisten vankiloiden sisäpuolelle tai seuraten amerikkalaisia ​​joukkoja Afganistanissa tai rajaturvallisuusagentteja, se tuskin on isoisän kaapelikanava. Se on myös kannattavaa, sillä se tuottaa arviolta 100 miljoonan dollarin liikevaihdon yhteiskunnalle vuonna 2012.

Mutta se on vain osa kuvaa. Fahey kuvaa National Geographicin tulevaisuutta nimellä "päivittäin elinkelpoinen ja orgaaninen aikakauslehti", mikä tarkoittaa paljon enemmän verkkosisältöä, varsinkin jos se tuottaa tuloja. Tämän idean toteuttaminen kuuluu nyt Chris Johnsille, veteraanivalokuvaajaajalle, joka lisäsi kesäkuussa ryhmätoimittajan nimikkeen päätoimittajaksi, jota hän on toiminut vuodesta 2005. Laajennettu asema antaa hänelle sisältövallan paitsi painatus, myös digitaalinen ja video kaikilla jakelukanavilla. Lyhyesti sanottuna, Johnsin tehtävä on kääntää yleisön käsitys National Geographicista pölyisenä matkalehtenä, joka kasaantuu vanhainkodin sohvapöydälle.

Johns huomauttaa, että tekniikan kehitys - kädessä pidettävät teräväpiirtokamerat tai pienet ääninauhurit - ovat työkaluja, joiden avulla hänen toimittajat voivat kertoa tarinansa paremmin kuin koskaan ennen. Samalla heidän tarinansa ovat helpommin saatavissa.

Kun muutos tulee nopeasti instituutioon, jolla on vakiintuneita ihmisiä ja politiikkoja, väistämättä välinpitämättömyyttä syntyy - sellainen, joka voi uuttaa keksintöä.

Johns toteaa, että totuudenmukaisessa sanamuodossa 20 prosenttia työntekijöistä on varhaisessa vaiheessa adoptioita, 60 prosenttia on kiinnostuneita ja odottaa näkevänsä, miten uudelleen keksintö toteutuu, ja 20 prosenttia vastustaa aktiivisesti muutosta. "Ensisijaisena tavoitteeni on työskennellä 60 prosentin kanssa, jotka ovat avoimia, mutta tarvitsevat ohjausta ja rohkaisua", Johns sanoo, "yhdistämällä heidät varhaisiin adoptioihin." Sinun on annettava ihmisille mahdollisuus tulla mukaasi, kiinnittää kaulansa ulos. Haluamme ihmisten ottavan lasketut riskit, vaikka ne saattavat epäonnistua. ”

"Olimme huolellisesti kuratoitu aikakauslehti, joka ilmestyi 12 kertaa vuodessa", Johns sanoo. ”Nyt liikkumme paljon nopeammin kaikilla alustoilla. Toimittajat ovat tottuneet työskentelemään toimeksiannoissa, joiden läpimenoaika on pitkä, ja ovat tottuneet tuottamaan lyhyempiä kappaleita, jotka saavat verkkoon nopeasti. He pitävät siitä. Ja valokuvaajamme kehittävät terveellistä liikennettä Instagramissa. ”Johns suorittaa tehtävänsä uuden toimitusjohtajan, entisen National Public Radio -yhtiön, Gary Knellin johdolla, elokuussa ilmoitetussa muutoksessa. Fahey jatkaa National Geographic Society: n puheenjohtajana.

National Geographic -yrityksellä on yli 2, 5 miljoonaa seuraajaa valokuvien jakamissivustolla, missä upea kuva on jälleen yhtä rakastettu kuin he olivat lehden sivuilla sata vuotta sitten. Mitä enemmän asiat muuttuvat, sitä enemmän ne pysyvät samoina tällä legendaarisella instituutiolla, joka on jatkuvasti edellä käyrää pyrkiessään perustamismissioon.

Xerox lopettaa aiemman kopioinnin

Paperiin valmistettu talo voidaan helposti kaataa, ja siinä Xeroxin asema oli 90-luvun lopulla, kun Aasian kilpailu kopiokoneistaan ​​ja muista laitteistaan ​​johti velanvuoreen ja rajusti supistuneeseen osakekurssiin. Yrityksen tarpeet ylittivät selvästi uuden markkinointisuunnitelman - yrityksen oli tutkittava uutta liiketoimintaa.

Käännös voidaan jäljittää 2000-luvun alkuun, jolloin Xeroxin nykyinen toimitusjohtaja Ursula Burns - ensimmäinen afrikkalais-amerikkalainen nainen, joka johti Fortune 500 -yritystä - aloitti tärkeän kysymyksen. "Mitä Xerox todella tekee?"

Burnsista tuli toimitusjohtaja vuonna 2009 ja hän teki melkein heti vedon niin valtavasta ja riskialtisesta, että se olisi voinut kokonaan suistaa yrityksen - 6, 4 miljardin dollarin haltuunotto Affiliated Computer Services (ACS), joka on Xeroxin kaikkien aikojen suurin hankinta.

Tavoitteena oli tehdä Xeroxista välitön pelaaja 500 miljardin dollarin markkinoilla teknisille liiketoimintaratkaisuille. Xerox ansaitsi edelleen rahaa kopiokoneiden myynnissä, mutta Burnsille oli selvää, että tulot eivät riittäneet yrityksen kääntämiseen.

”Riski ja mahdollisuudet ovat yhteistyökumppaneita - he saapuvat yhdessä”, sanoo Xeroxin Yhdysvaltojen asiakastoimintojen johtaja Kevin Warren. ”Monet ihmiset halvaantuneita riskin puolella eivätkä voi siirtyä eteenpäin. Ursula Burnsilla oli paljon haasteita - hän oli uusi toimitusjohtaja, joka yritti tehdä suuren yrityskaupan, kun luotto oli rajallista, mutta hallitus tuki häntä. Tulos oli todellinen käännekohta yrityksen kasvulle. ”

Xeroxin käänne olisi voinut kokonaan hidastaa markkinoiden reaktion avulla. Osakekurssi, jo alhainen, laski, koska muutto piilotettiin alueelle, jolla syntyi valtavia uusia velkoja. "Analyytikot eivät aluksi ymmärtäneet strategista peliä", Warren sanoo. Joten Burns ja ACS: n entinen toimitusjohtaja Lynn Blodgett (nykyinen Xerox Services -yrityksen presidentti) jatkoivat tietä myydä sijoittajille suunnitelman mukaisesti.

Heidän tiedotusponnistuksensa toimi, alus oikeutti itseään, ja Xerox saa nyt 55 prosenttia tuloistaan ​​palveluista, ei laitteistoista. "Lyhyen ja pitkän aikavälin tasapaino on nykypäivän haaste", Warren sanoo. "Sinun on ohjattava innovaatioita, oltava rohkeita ja omaksuttava häiritsevät voimat, jotka voivat palauttaa pelikenttä eduksi."

Aivan kuten National Geographic tarvitsi joukkojen kokoamiseen, Xeroxin oli pakotettava vakuuttamaan lomautukset ravittua työvoimaa omaksumaan uusi suunta. "Jos ihmiset eivät saa päätään ympärilleen, jos he eivät ymmärrä, mikä heille siinä on, strategia epäonnistuu", Warren sanoo.

"Pysyvässä vesivedessä", kuten Warren kutsuu, ei ole mitään takeita siitä, että suuret yritykset pysyvät suurina. Harvard Business Review -lehden mukaan vuonna 1958 yritykset olivat keskimäärin olleet S&P 500: lla 61 vuotta, mutta putosi vain 25 vuoteen 1980. Nyt on vain 18. Saako Dell myydä tietokoneita ikuisesti? Ei. Onko Clear Channel lisensoitu tulostamaan rahaa, koska se hallitsee niin monta radiolisenssiä? Ei uudestaan.

Kehittäessään itsensä pysymään käyrän yläpuolella, Xeroxilla on ässä reikässä - PARC (tai Palo Alto Research Center Inc.), joka perustettiin vuonna 1970 Xeroxin sivuliikkeeksi ja vuonna 2002 kehitettiin itsenäisesti toimivaksi tytäryhtiöksi, joka tarjoaa tutkimusta ja kehitystä Xeroxille samoin kuin ulkopuolisille yrityksille ja hallitukselle.

PARC oli yleismaailmallisen laskenta- ja viestintäteknologian edelläkävijä, ja sen nykyinen tutkimus on aivan sen reunalla, mitä tekniikka mahdollistaa lähitulevaisuudessa; organisaatio tunnistaa olevansa ”läpimurtojen liiketoiminnassa”, ja jotkut sen sovelluksista kuulostavat tieteiskirjallisuudelta. PARC työskentelee parhaillaan pienten, likaisten, älykkäiden älytarrojen parissa, jotka tekevät sekunnista toiseen lukemat tarjoamaan kaikenlaista hyödyllistä tietoa, kun ne kiinnitetään tuotteeseen, tai muodostamaan siteitä, jotka havaitsevat, parantatko vai et. . "Pystymme valmistamaan mikroprosessoreita käyttämällä tavanomaisia ​​painomenetelmiä", sanoo PARCin toimitusjohtaja Stephen Hoover, "ilman korkeassa lämpötilassa tapahtuvaa prosessointia tai haitallisia kemikaaleja." Xerox-haara suunnittelee erittäin edulliseen hintaan toimivien elektronisten "sirujen" uuden aikakauden. Ei suurempi kuin hiekkajyvä, tekniikka, joka antaa ihmisillemme ympäröivällä tavaramaailmalla olla oma itsenäinen yhteys ja älykkyys - esineiden Internet.

Uusi tekniikka avaa Xeroxille monia uusia yrityksiä. "Pysäköinti on tuskaa", Burns huomautti MIT Technology Review: lle . Joten Xerox pyrkii hyödyntämään pysäköintiratkaisuja, kuten älypuhelinsovellusta, joka osoittaa sinut kohti avointa kohtaa - veloittaa sitten vastaavasti.

PARC: n voittoa tuottava direktiivi on tehnyt siitä vahvempaa, koska se pyrkii toimimaan Xeroxista riippumattomana kymmenen vuotta sitten. "Olemme keskittyneet todella taloudellisten tulosten ajamiseen", Hoover sanoo, "koska jos voimme tuottaa voittoa, voimme tehdä enemmän riippumattomia tutkimuksia. Jos et ole yksipuolisia, maailma on osteri. ”

Hyundai löytää avaimet tulevaisuuteen

Vuonna 1986 korealainen automaker Hyundai aloitti autojen myynnin Amerikassa. Sen Excel-viistoperä ja sedaani, joiden hinta oli 4 995 dollaria, saavuttivat markkinoiden miellyttävän paikan - 168 882 myytiin ensimmäisenä vuonna. Ja se osoittautui isoksi ongelmaksi.

Autot eivät olleet kovin hyviä. Ja toisin kuin Toyota, joka myi ensimmäisen autonsa, vuoden 1957 kauhean Toyopetin, vain harvalle ostajalle, Hyundain huonot autot olivat hyvin näkyviä. Excel oli nauttinut yhdestä autoteollisuuden historian suurimmista tuotemerkeistä, ja se uhkasi takaistuvan isoin aikoina.

Hyundai Motor America: n toimitusjohtaja John Krafcik tarkastelee varhaisia ​​taisteluita ja nauraa. "Jokainen aasialainen autovalmistaja kompastui pahasti, kun se käynnistettiin Yhdysvalloissa", hän sanoo. "Varhaisilla Excels-tuotteilla oli pitkäaikaiseen kestävyyteen liittyviä ongelmia, eivätkä ne olleet korkealaatuisia autoja."

Krafcik näkee tämän alustavan kompastuksen ensimmäisenä kolmesta "eettisestä hetkestä", jonka Hyundai kohtaa. Yhtiö puuttui ongelmaansa sisäisellä työkalulla vastaamaan Toyota-laatustandardeja. Lopulta tämä tavoite saavutettiin, mutta autoja ei silti myyty, koska yleisö muisti kauhutarinoita Hyundai-murtumista.

Yrityksen oikea-aikainen vastaus tähän toiseen eettiseen ongelmaan vuonna 1999 oli 10 vuoden / 100 000 mailin takuu, joka oli siihen aikaan ennennäkemätön. Se toimi, ja Hyundain Yhdysvaltain markkinaosuus kasvoi 1, 1 prosentista 4 prosenttiin vuoteen 2009 mennessä ja 5, 1 prosenttiin vuonna 2011.

Kolmas eettinen hetki? Hyundai käsittelee sitä nyt. Yhtiön myynti kesäkuussa kasvoi 1, 9 prosenttia verrattuna vuoden 2012 vastaavaan kuukauteen, mikä ei ole masentavaa verrattuna muiden valmistajien tuloksiin - General Motors kasvoi 6, 5 prosenttia ja Toyota nousi 9, 8 prosenttia. "Kaikki kasvu on hyvää, mutta tämä suorituskyky on selvästi alle ennustetun toimialan keskiarvon", sanoi Edmunds.com-vanhempi analyytikko Jessica Caldwell.

Krafcik höyryttää tällaiset käsitykset, koska Hyundai kattaa maailmanlaajuisen tuotantonsa 7 miljoonaan autoon vuodessa. Se päättää olla tyydyttämättä tyydyttämätöntä kysyntää ja rajoittaa tuotantoa pyrkiessään saamaan niin lähellä nollaa vikoja kuin mahdollista - halu lopulliseen laadunvalvontaan on johtanut hitaaseen laajennusaikatauluun. "Tämä on itse asettama tuotantorajoitus, joka johtuu puhtaasta, vääjäämättömästä tarpeesta ilahduttaa jokaista asiakasta", hän sanoo. Toisin sanoen, kun Hyundai on vakuuttunut siitä, että jokainen kokoonpanolinjan ulkopuolella oleva auto tekee uuden omistajansa onnelliseksi, se lisää kapasiteettiaan, ehkä Yhdysvalloissa.

Hyundai määrittelee tehtävänsä ”ilahduttaa asiakasta” laadukkaiden, hyvin varusteltujen ja kauniisti suunniteltujen autojen luomisena vähemmän rahaa kuin kilpailu. Se on jo pitkään ollut japanilaisten yritysten, kuten Toyota ja Honda, markkinarako, mutta Brand Keysin asiakasuskollisuusindeksissä 2013 Hyundai sitoutui Fordiin ensisijaisesti.

Krafcik on saanut siitä osan hyvityksestä, mikä näyttää tekevän hänestä epämukavan. Hän oli vuoden 2013 autoteollisuuden johtaja - hyvää auttamalla muuttamaan tapaa, jolla Hyundai lähestyy Yhdysvaltojen markkinoita -, mutta hän mieluummin kiinnittää huomiota "unelmatiiminsä".

Hyundai ottaa riskejä jatkuvalla tuotantokatollaan. Motivoitunut ostaja, joka todella haluaa, mutta ei löydä Marathon Blue Velosteria (kuuden nopeuden manuaalivaihteistolla), saattaa olla ilahtunut. Hyundai ja sen kumppani Kia menettivät toukokuun 2013 aikana yhdessä melkein pisteen markkinaosuudesta, eikä siksi, että kuluttajat eivät pidä autoistaan. Hyundai ei vielä ole löytänyt ratkaisua tähän haasteeseen, mutta Krafcik uskoo asettavan aseman suurille voittoille tiellä.

”En voi ajatella toista tapausta, jossa merkittävä volyymi-tuotemerkki luopui myynnistä pitkän aikavälin laadun varmistamiseksi”, Krafcik sanoo. "Olemme asettaneet itsellemme korkeat tavoitteet, ja meidän on paljon pidettävä kiireisenä."

Sinun keksintösi

Neljä oppituntia NatGeolta, Xeroxilta, Hyundaiilta:

Jokainen kulttuuri on erilainen, mutta nämä yritykset tarjoavat esimerkkejä, joista voi olla hyötyä pienyrityksen uudestisyntyessä.

Unohda pyhät lehmät. Jopa arvostettu, kunniakas yritys ei voi levätä laakereillaan tai taata voittoja maineikkaasta historiasta. National Geographicin oli ylitettävä tukkoinen, liian tieteellinen asenne. Vakiintuneen järjestyksen ylläpitäminen voi olla vaikeaa, mutta siitä hyvää johtamista on kyse.

Vaihda käsite. Sana Xerox tuli kirjaimellisesti tarkoittaa "kopio", mutta yritys ei voinut rajoittaa itseään ikuisesti. Xerox saa nyt yli puolet palveluista saatavista tuloista. Ota askel taaksepäin. Tarvitseeko perusvoittomallisi muutosta?

Ajattele pitkän aikavälin. Hyundai on halunnut menettää myynnin - ja suhtautua kritiikkiin - päätöksensä vuoksi rajoittaa tuotantoa 7 miljoonaan maailmanlaajuisesti. Mutta jos suunnitelma saavuttaa tavoitteensa vakiinnuttaa yritys laadunjohtajana, se tasaa nopeasti menetetyn myynnin ja lisää markkinaosuutta. Viivästynyt tyytyväisyys voi maksaa paljon aikaa.

Katsoa eteenpäin. Yksikään yritys (mukaan lukien nämä kolme) ei onnistu, jos se ei pysy nopeasti muuttuvien teknologisten suuntausten kärjessä. Etsi uusia alustoja ja opi työskentelemään tehokkaasti niissä.