Comeback-yritykset

GM: Palaa reunalta

Kuinka pahaksi se tuli General Motorsilta? Talvella 2008 silloinen toimitusjohtaja Rick Wagoner lensi näyttelyyn senaatin pankkikomitean kanssa yhtiön 36 miljoonan dollarin G4-suihkukoneella. Yhden senaattorin kysyttyä, miksi GM ei ansainnut rahaa, Wagoner ei pystynyt antamaan suoraa vastausta. Sen sijaan hän julisti: "Haluamme jatkaa tärkeätä roolia, jota olemme pelanneet amerikkalaisille viimeisen 100 vuoden ajan, mutta emme voi tehdä sitä yksin."

Sitä ei tapahtunut pitämällä status quo yllä. Bensiini oli 4 dollaria gallonaa, ja GM: n kaasu-guzzling maastoautot ja kuorma-autot pysyivät pysäköityinä jälleenmyyjien erille. Yhtiö käytti korkoa, joka vaihteli välillä 500 miljoonaa dollaria - 2 miljardia dollaria kuukaudessa - 19, 2 miljardia dollaria varannoistaan ​​juuri vuonna 2008, kun se kirjasi tappiota 30, 9 miljardia dollaria.

GM-virkamiehet kertoivat tarvitsevansa hallitukselta vielä 30 miljardia dollaria kalliiden uudelleenjärjestelyjensä loppuunsaattamiseksi. Ei ole yllättävää, että Obaman uusi hallinto ja sen tsaari Steven Rattner ei uskonut, että Wagoner ja hänen miehistönsä olisivat valmiita tehtävään. ”GM romahtaa hallituksen aseisiin” oli The Wall Street Journal -lehden otsikko, kun yritys, jota ei enää johdeta Wagonerissa, jätti luvun 11 konkurssin alkukesästä 2009. Tämä oli yritys, jota polttoaineena käytettiin 25 senttiä / gallona bensiiniä. Hänellä oli 48 prosentin markkinaosuus Yhdysvalloissa 1960-luvulla, mutta se laski alle 20 prosenttiin vuoteen 2009 mennessä.

Konkurssi teki yritykselle valtavia etuja karsimalla työvoimaa ja vanhoja kustannuksia. Päivän GM on paljon kevyempi ja tehokkaampi kuin Wagonerin käskemä paisunut jättiläinen. Menneet ovat Pontiac, Hummer, Saab, Oldsmobile ja Saturnus. GM: stä on myös tullut vihdoin kansainvälinen operaattori, jonka se aina halunnut olla: Yhtiö myy enemmän Buicksia Kiinassa kuin Yhdysvalloissa.

Tammikuun puolivälissä GM: n palautumisesta terveyteen tuli suuri suosionosoitus presidentti Obamalle hänen vuoden 2012 puheessaan unionin tilanteesta. "Tänään General Motors on jälleen kärjessä maailman suurimpana automaattina."

Vuonna 2011 muuntogeenisten tuotteiden myynti - jota johti Chevrolet Cruze (millainen korkealaatuinen, polttoainetehokas kompakti yritys oli aikoinaan selvää) - kasvoi 13 prosenttia, ja 2, 5 miljoonaa autoa ja kuorma-autoa löysi uusia omistajia. GM voitti 1, 73 miljardin dollarin voittoa vuoden 2011 kolmannella neljänneksellä ja todennäköisesti 8 miljardia dollaria vuodelle.

Monet tekijät auttoivat GM: n palautumista. Uusi johtajuus, etenkin dynaaminen Ed Whitacre (joka ilmoitti uudelleen määrittäneen GM: n ylimmän johdon neljässä tunnissa), vapautti koko ajan mukana olleet lahjakkaat insinöörit ja suunnittelijat luomaan kuluttajien haluamia autoja ja kuorma-autoja. (Se ei vahingoittanut GM: n pääkilpailijaa, Toyotaa, kärsinyt markkinoilta vetämisestä, huonosti hoidetusta tahattomasta kiihtyvyyshäiriöstä, tsunamista Japanissa ja tulvista Thaimaassa.)

Kuten Ward's Auto toteaa, GM on oppinut ”uuden tuotantotavan ja rauhallisemman lähestymistavan varastonhallintaan.” Toisin sanoen se ei enää rakenna autoja ilman ostajia yksinkertaisesti pitääkseen auki enemmän tehtaita kuin tarvitsee; Esimerkiksi vuonna 2005 GM: llä oli 1, 3 miljoonaa myymättä jäänyttä ajoneuvoa, ja niiden siirtämiseksi eristä se tarjosi jyrkkiä loppuvuoden alennuksia, jotka hävittävät kaikki voitot. Nyt jokainen varastosta kiinnostunut johtaja osallistuu kuukausittaisiin kokouksiin Pohjois-Amerikan presidentin Mark Reussin kanssa, ja tuotantoennusteita tarkistetaan muuttuvien myyntiodotusten perusteella. Kokoukset etenevät vapaasti pyörivillä luovuttamisilla, joita ei ole aiemmin kannustettu GM: n painikkeellisessa kulttuurissa. Jälleenmyyjät saavat nyt rauhalliset 60 päivän markkinointisuunnitelmat, jotka korvaavat viime hetken toivelistat, joiden tarkoituksena on siirtää tiettyjä tuotteita.

IDC Energy Insights -analyytikko Sam Jaffe kiittää yhtiön edistymistä "joustavampana ja ketterämpänä kilpailijana" nykyisen toimitusjohtajan Dan Akersonin, entisen hallituksen jäsenen ja Carlyle-ryhmän rahapäällikön johdolla, joka otti palvelukseen kesällä 2010. Whitacre olisi saattanut jäi, mutta hän jäi Texasista. Akersonin mielletään laajasti jatkavan Whitacren työtä sujuvasti, mutta hänen mukaansa yritys ei voi olla tyytyväinen. "GM on luonut perustan kestävälle ja kestävälle toipumiselle", Jaffe sanoo. ”Mutta sillä on silti useita merkittäviä riskejä. Ensinnäkin on öljyshokin vaikutus siihen. … GM Pohjois-Amerikka on edelleen erittäin raskaana … maastoautoilla ja kuorma-autoilla. "

Ja muuntogeeninen organismi on riippuvainen myynnistä Kiinassa, jota protektionistiset hallituksen politiikat voivat häiritä. On liian aikaista sanoa, tullaanko yrityksen veto plug-in-hybridi Voltilta maksamaan, mutta auto symboloi täysin erilaista GM: ää kuin se, joka soitti G4: n kautta vuonna 2008.

GM-taktiikat:

• Suunniteltu huomioiden markkinoitavuus

• Pudotut tuotelinjat

• Laajennettu Aasiassa

• Hallinnoi varastoa huolellisesti

Starbucks ottaa takaisin mojonsa

McDonald's haluaa vastata omiin kysymyksiinsä. Verkko-kyselyssä kysytään: “Miksi McCafén kahvit ovat niin kalliita?” Vastaus rohkaisee kuluttajia “tarkastelemaan samanlaisia ​​gourmetkahveja ja vertailemaan makua, kokoa ja hintaa.” Se on laukaus Starbucksin keulassa. Ja "4 dollaria on tyhmä" McCafén mainostaulut Seattlessa lyövät myös kodin lähellä.

Kilpailijat seuraavat aina markkinajohtajaa, mutta Dunkin 'Donuts otti tavoitteen, koska Starbucks oli haavoittunut jättiläinen vuoden 2007 lopulla. Aivan kuten Apple menetti suunnan ilman Steve Jobsia ruorissa, Starbucks kertoi häpeällisistä tuloksista ilman Howard Schultzia. Kesällä 2008 Starbucks teki ensimmäisen vuosineljänneksen tappionsa sen jälkeen kun se julkistettiin vuonna 1992. Vuoden 2008 viimeisellä neljänneksellä sen voitot laskivat 97 prosenttia.

On selvää, että yrityksen myymälöiden avaamissuunta oli ongelma. Kuten Harvard Business Schoolin markkinointiprofessori John Quelch totesi: ”Starbucks on massamerkki, joka yrittää määrätä korkeaan hintaan kokemuksesta, joka ei ole enää erikoista. Joko sinun on leikattava hintaa (ja tämä tarkoittaa kustannusrakenteen suhteellista leikkausta), tai joudut leikkaamaan jakelua palauttamaan tuotemerkin yksinoikeuden. "

Starbucks sulki 600 myymälää leikatakseen jakelua vuonna 2008. Se vähensi myös 6700 työpaikkaa.

Ja vuoden 2008 alussa Schultz palasi. Ennen kuin hänen tuolinsa oli lämmin, Schultz kertoi palaavansa "kertoakseni kanssani henkilökohtaisesta sitoumuksestani varmistaa, että saat joka kerta kun vierailet myymälöissämme saaksesi erottuvan Starbucks-kokemuksen." Hän myönsi, että monet yrityksen ongelmat olivat "itsensä aiheuttamia" - ei johdu McDonald'sin ja Dunkin 'Donuts'in kovapallotaktiikoista.

Schultzin elpymisstrategia: Kehitä mielenkiintoisia uusia tuotteita, sulje huonosti suoriutuneet myymälät (sillä oli monia Yhdysvaltojen 14 000 myymälän joukossa) ja kasvaa kansainvälisesti. Hän osoitti fanaattista huomiota yksityiskohtiin. Hän valitti kirjeessä Jim Donaldille, hänen tilalleen toimitusjohtajalle, että yhtiön uudet kahvinkeittimet estävät asiakkaiden näkemykset baristista toiminnassa. Ja mikä vielä pahempaa: Myymälöissä ei ollut kahvin hajua, koska tuote lähetettiin suljetuissa alumiinipusseissa.

Starbucks toi markkinoille myös pikakahvituotteen Via, terävöitti lähestymistapaansa sosiaaliseen mediaan ja houkutteli asiakkaita keskittyneemmillä musiikkitarjoilla, kuten rakkauteemainen kokoelma ja vuonna 2009 yksinoikeudella järjestetyn hyväntekeväisyys-CD: n (mukana U2, Dave Matthews ja John Legend) ), joka oli ilmainen 15 dollarin ostolla Starbucksin Pohjois-Amerikan myymälöissä.

Suurin parannus tuli Starbucksin leikkaamisesta kokoon. Vuoden 2010 alkuun mennessä Starbucks kolminkertaisti vuosineljänneksen voitonsa 241 miljoonaan dollariin, ylittäen Streetin odotukset. Myynti kasvoi 4 prosenttia 2, 7 miljardiin dollariin. Toisella vuosineljänneksellä voitot kasvoivat yli kahdeksankertaisesti, kun Starbucks-myymälöissä vieraili enemmän ihmisiä ja vietti enemmän siellä ollessaan.

Aasian laajentuminen oli luonnollinen polku, koska sillä on keskiluokka neljä kertaa Yhdysvaltain suuruista eli 1, 4 miljardia kuluttajaa. Yhtiö ilmoitti kolminkertaistavansa Kiinan myyntipisteensä 1500: aan vuoteen 2015 mennessä.

Käännös ei rajoittunut kahviin. Starbucks osti 30 miljoonalla dollarilla loppuvuodesta 2011 luonnonmehuyhtiö Evolution Freshin, joka ilmoitti aikomuksestaan ​​keksiä 1, 6 miljardin dollarin super-premium-mehumegmentti uudelleen. Se asetti ketjun supermarkkinakilpailuun sellaisten pelaajien kanssa, kuten Odwalla (Coca-Cola) ja Naked Juice (PepsiCo). The Wall Street Journal julisti sen "sopimukseksi, joka ajaa Starbucksin huomattavasti kahvijuurtensa ulkopuolelle ja osoittaa kuinka vakava yritys aikoo muuttaa itseään kulutustavaroiden toimijaksi, jolla on suuri läsnäolo omien kauppojensa ulkopuolella".

Schultz kertoo menestykselle: ”Mielestäni yksi tärkeimmistä asioista, jotka tulivat muutostamme kautta, oli luottamus, jonka saimme tietää, että voimme säilyttää arvomme huolimatta sisäisistä ja ulkoisista haasteista. Starbucksille avain menestykseemme on aina ollut tasapainon löytäminen kannattavuuden ja sosiaalisen omatunnon välillä. Ihanteista on helppo luopua, kun alus uppoaa ja vain soutu. Mutta arvomme vakiinnuttivat meitä, kun varastomme, maineemme ja suorituskykymme olivat alhaisimmillaan.

”Uskomme tarkoitukseemme yrityksenä - tietäen, että liiketoiminnan tekeminen on tärkeää sekä asiakkaille että osakkeenomistajille - antoi meille rohkeutta ja tahtoa kääntää alus ympäri. Arvot eivät ole ylellisiä menestyviä aikoja. Ne ovat välttämättömyyksiä kaikkina aikoina. "

Viime vuoden lokakuussa päättyneellä 12 kuukaudella myynti kasvoi 9, 3 prosenttia ja nettotuotot 31, 7 prosenttia.

Starbucks-taktiikat:

• Suljetut tehottomat sivustot

• Leikattu palkkalaskelma

• Lisättyjä ja parannettuja tuotteita

• Laajennettu Aasiassa

Kokonaiset ruuat: uudestisyntynyt hintahakkurina

Vuonna 2009 Whole Foods Market huomasi kuuluisan meteorisen kasvun hidastuvan indeksoimaan. Yhtiön kyseisen vuoden vuosikertomuksessa selvästi puhunut perustaja ja toimitusjohtaja John Mackey myönsi taantuman tietullien. "Ensimmäistä kertaa 30 vuoden aikana koimme laskun vertailukelpoisessa myymälöissä", Mackey kirjoitti. Myös viikon keskimääräinen myynti myymälää kohti laski.

Vuoden 2008 lopulla Whole Foods myi 17 prosenttia itsestään Green Equity Investors -yritykselle kerätäkseen 425 miljoonaa dollaria. Käteinen auttaisi yritystä sen kautta, mitä Mackey kutsui "näiksi vaikeiksi taloudellisiksi aikoiksi".

Monille kuluttajille ostoksista "Whole Paycheck" -kaupassa - täydellisten, mutta kalliiden orgaanisten omenoiden ja Fiji Water -laatikoiden näyttelyllä - tuli kohtuuton ylellisyys.

Mackey satutti yritystä entisestään. Vuoden 2007 puolivälissä hän myönsi, että hän oli vuosien ajan asettanut nimettömiä viestejä Yahoo! rahoitusfoorumi, joka halventaa kilpailijan Wild Oatsin (joka Whole Foods osti samana vuonna) hallintaa. Ja vuonna 2009 hän ansaitsi monien asiakkaiden vihamielisyyden kirjoittamalla opillisen hyökkäyksen Obaman terveydenhoitosuunnitelmaan The Wall Street Journal -lehdessä.

Monet pitkäaikaiset Whole Foods -asiakkaat vannoivat vievänsä kangaskassejaan muualle, ja Whole Foods -verkkosivusto suljettiin boikottipyyntöihin. "Tässä on ajatus", kirjoitti Brian Beutler Talking Points Memossa. "Jos sinulla on suuri supermarketketju, joka palvelee paljon liberaalisti ajavia ihmisiä rahalla, älä raivota The Wall Street Journalin terveydenhuoltouudistuksen pahoja tekijöitä."

Mackey on ollut Whole Foodsin julkiset kasvot sen perustamisesta lähtien, joten hänen hyväksyminen pitkäaikaisen toimitusjohtajan Walter Robbin toimitusjohtajaksi vuonna 2010 yllättyi joihinkin tarkkailijoihin. Siellä oli ainakin jonkin verran näkökohtaa Mackeyn roolin vähentämisessä salamannopeaksi, mutta päätös kasvoi myös kulttuurista, joka oli ja on enemmän ryhmäajattelua kuin perinteisesti hierarkkinen.

1990-luvulta lähtien Whole Foodsilla on ollut viiden vanhemman henkilöstön ryhmä, joka Austin-amerikkalaisvaltionmiesten mukaan on toiminut "eräänlaisena toimitusjohtajakomiteana, joka on yhdessä tehnyt päätöksiä strategiasta, taloudesta ja muista yritysasioista." Kuten Mackey sanoisin: ”Olen antanut arvokkaan panoksen Whole Foods -tuotteeseen, mutta samoin tuhansia muita ihmisiä. Se on yksi salaisuuksista, tosiasia, että meillä todella on ryhmälähestymistapa organisaatioon, vaikutusmahdollisuuksien lisääminen. ”

Hydra-pääinen Whole Foods on taas menestymässä. Vuoden 2010 puoliväliin mennessä talous parani. Whole Foods ilmoitti toisen vuosineljänneksen olevan paras useassa vuodessa, ja samojen myymälöiden myynti kasvoi. Myynti kasvoi 13 prosenttia 2, 1 miljardiin dollariin.

Mutta Whole Foods ei vain istunut odottamassa talouden piristymistä. Tiedottaja Libba Letton kertoi menestykselle: ”Me ryhtyimme toimiin välittömästi. Ensimmäinen askel oli saada takaisin taloudellinen valvonta. Esimerkiksi keskeytimme osinkoa osakkeenomistajille, perustimme vuokrausjäädytyksen, pyysimme ihmisiä katkaisemaan tarpeettomat matkat ja aloimme tutkia äärimmäistä valvontaa kaikissa kuluissa - leikkasimme missä vain voimme. ”

Lisäksi kuvanmuutos keksi kaupan ainakin suhteellisten edullisten kauppojen paikaksi. Whole Foods edisti myyntiä ja rahaa säästäviä kuponkeja ja kehotti ostajia kiinnittämään huomiota 365 Everyday Value -kauppaan, joka on sen myymälämerkkien kauppaketju.

Kuten Marketwatchin Matt Andrejczak kertoi, "Kun hintakilpailu keskittyy hintaan, Whole Foods tuottaa kuvan myymälöistä, joissa on snoottisia ruokia, liian kalliita jokaiselle, joka luottaa viikoittaiseen palkkaan."

Yhtiö ilmoitti myös luontaisten elintarvikkeidensa terveysarvosta ja lisäsi vuonna 2009 terveellistä syömistä seitsemänneksi perusarvokseen. Whole Foods lupasi palkinnot 60 000 joukkueen jäsenelleen hyvän terveyden ylläpidosta verenpaineen ja kolesterolimäärien perusteella mitattuna. Se on hyvä asia yritykselle, joka maksaa 100 prosenttia jäsenten terveydenhuollon kustannuksista, mikä auttaa pitämään työpaikkansa onnellisina ja järjestäytymättöminä.

Whole Foods menestyy tänään, ja vuoden 2011 viimeisen neljänneksen liikevaihto oli 2, 4 miljardia dollaria, mikä on 12 prosenttia enemmän kuin edellisellä neljänneksellä. Liikevaihto kasvoi 10 miljardiin dollariin vuodessa, ja osakekurssi nousi myös 38 prosenttia. Osinko on palannut ja kasvaa. Vuonna 2011 luotiin noin 6000 työpaikkaa.

Yhtiö laajenee paljon yli 186 myymälän, jotka sillä oli vuonna 2006. Whole Foodsilla on nyt 317 myymälää, mukaan lukien myymälät Kanadassa, Englannissa ja Skotlannissa. Yhtiö toivoo avaavansa 24–27 myymälää tilikaudella 2012 ja vielä 27–32 myymälää vuonna 2013.

Yhtiö on ehdottomasti poissa punaisesta alueesta. "Heillä on tarkoitus ja visio", Doug Rauch sanoo, ja se on häneltä merkittävää - hän jäi eläkkeelle vuonna 2008 kovan kilpailijan, Trader Joen presidenttinä.

Whole Foods -taktiikat:

• Julkistanut edullisempia tuotteita ja reseptejä

• Pakkas vuokraus

• Vähemmän matkaa

• Edistetään tuotteiden terveysarvoa

Hyvin julkistettujen kompastusten jälkeen kaksi yritystä elvyttää

The New York Times

Alkuvuodesta 2009 The New York Times - lähestyessä määräaikoja osien 1, 1 miljardin dollarin velkojensa maksamiseen - lainasi 250 miljoonaa dollaria meksikolaiselta miljardööri Carlos Slim Helúlta. Lainalla oli 14 prosentin korko, ja paperi oli jo sitoutunut lainaamaan 225 miljoonaa dollaria vastaan ​​uutta, ympäristöystävällistä pääkonttoriaan New Yorkissa ja asettamaan osuutensa Boston Red Sox -yrityksestä.

Times ja muut painetut sanomalehdet ovat jo pitkään joutuneet vähentämään mainostuloja lukijoiden siirtyessä verkkoon. The Times toimi maailman laajimmin luettavissa olevassa online-uutishuoneessa, mutta lukijat saivat sisällön ilmaiseksi.

Sanomalehti otti käyttöön digitaaliset tilausmaksut vuoden 2011 alkupuolella, ja kolmannen vuosineljänneksen loppuun mennessä paperilla oli 324 000 maksavaa asiakasta, kun se oli toisen vuosineljänneksen lopussa 281 000. Lehti raportoi myös 15, 7 miljoonan dollarin voiton (verrattuna 4, 3 miljoonan dollarin tappioon vuoden 2010 kolmannella neljänneksellä). Levikkituotot kasvoivat myös 3, 4 prosenttia, vaikka mainonnan kokonaismäärä laski 8, 8 prosenttia.

Terveyden palautumisen merkiksi yritys maksoi Helún lainan yli kolme vuotta odotettua aikaisemmin. Yhtiö keskittyi ydintuotteeseensa, joka tarkoitti alueellisten sanomalehtien myyntiä 143 miljoonalla dollarilla. Kannattavuuden parantamiseksi The Times nosti maanantaista lauantaihin painettujen painosten hintoja 50 senttiä.

Täydellinen paljastaminen: Kirjailija on pitkäaikainen avustaja The New York Times “Automobiles” -osiossa ja sen ”Wheels” -blogissa.

Netflix

Videopalvelu Netflix menetti 800 000 tilaajaa, kun se päätti viime kesäkuussa erottaa DVD- ja suoratoistoasiakkansa, nostaen hintoja 60 prosenttia. Gone oli 9, 99 dollaria kuukaudessa (yksi DVD kerrallaan ja rajoittamaton suoratoisto); palvelutason kopioiminen maksaisi nyt 16 dollaria.

Netflix väitti, että se oli hyvä kauppa, koska voit nyt ostaa vain DVD-palvelun 8 dollarilla. "Tarjoamme kaikkien aikojen alhaisimmat hinnat rajoittamattomalle DVD: lle, ja toivomme tarjoavan arvokkaan arvon nykyisille ja tuleville DVD-postin jäsenille", yritys sanoi lehdistötiedotteessa.

Asiakkaat olivat erimielisiä, ja toimitusjohtaja Reed Hastings ja talousjohtaja David Wells pakotettiin myöntämään kirjeessä sijoittajille: ”Monet pitkäaikaisista jäsenistämme tunsivat järkytystä hinnoittelumuutoksista, ja useampi heistä on ilmaissut, että peruuttamalla Netflixin kuin odotimme. ”Netflix tunnisti virheet ja luopui pian erillisen Qwikster-DVD-palvelun suunnittelusta. Mutta Netflix näki myös Starzin kanssa sovittavan molemminpuolisesti sopivan sisältösopimuksensa, mikä on yksi syy sen osakkeen menetykseen 70 prosenttia arvosta viime vuoden lopulla.

Vuonna 2012 yritys on tienhaarassa. DVD- ja CD-muodot ovat todennäköisesti tuomittu suoratoiston ja pilvisisällön hyväksi, mutta Netflix on tosissaan ansainnut DVD-postitusta. Ja Netflix kohtaa lisääntynyttä kilpailua niin monimuotoisten palvelujen kuin Time Warnerin HBO Go, Amazon Prime, Hulu Plus, Verizon VZ ja Comcastin XFinity on Demand välillä. Redbox, jonka vuokra on yli 50 miljoonaa kuukaudessa, on myös iso päänsärky.

Netflix myöntää menettää rahaa todennäköisesti tänä vuonna, mutta sillä on tulevaisuuden strategia vedonlyönnillä yksinoikeudeltaan. Yhtiö julkaisee kolme sarjaa, mukaan lukien pidätetyn kehityksen elvyttäminen ja aivan uusi rikoskomedia Norjassa.

Netflix näkee valoisan tulevaisuuden ulkomailla ja on käynnistänyt suoratoistopalvelut Kanadassa, Latinalaisessa Amerikassa ja Karibialla; Se yrittää myös kunnianhimoista laajentumista Englantiin ja Irlantiin. Mutta sillä on kilpailua, etenkin Amazonin LoveFilm-sivustolta, jolla on runsaasti sisältötarjouksia sekä DVD- ja streaming-palveluita.

Netflix ei ole vielä valmistunut paluutaan, mutta se yrittää voimakkaasti keksiä itsensä nopeasti muuttuvassa kotiviihteen maailmassa. Toistaiseksi se toimii. Tammikuun lopulla Netflix kertoi lisäävän 610 000 tilaajaa (24, 4 miljoonaan) vuoden 2011 viimeisellä vuosineljänneksellä, ja se toi melkein yrityksen takaisin sinne, missä se oli ennen katastrofaalisen hinnasuunnitelman hyväksymistä. Liikevaihto kasvoi 47 prosenttia, ja jos voitot laskivat, se johtuu siitä, että Netflix viettää paljon laajentaakseen ulkomaille. Ja yritys jatkaa turhamatonta marssia sisällön suoratoistoon.