Päätökset, päätökset ...

Urassaan New York Giants and Jets, New England Patriots ja Dallas Cowboys jalkapallojoukkueiden päävalmentajana Bill Parcells vakiinnutti itsensä huomattavaksi nimikkeeksi, samoin kuin Vince Lombardi oli toimikautensa aikana Green Bay -mestaruuskilpailun voittajavalmentaja. Pakkaajat sukupolven aikaisemmin. New Jerseyn älykäs aleck ja pelottaja (verrattuna Lombardin inspiroivaan vinoon), Parcells oli sydämessä käytännöllinen. Yksi hänen kestävimmistä oppitunneista kuulostaa kommenttilta osakemarkkinoilta, mutta sillä on lähes loputtomia sovelluksia:

”Jotkut sanovat sen nousevan. Jotkut sanovat sen laskevan. Mitä teet, on väärin. Toimi heti. ”

Sama idea on Chip and Dan Heathin viimeisimmän kirjan, PÄÄTÖS: Kuinka tehdä parempia valintoja elämässä ja työssä, ydin

. Heaths löysi joukon esteitä, jotka ihmiset asettavat päätöksentekoonsa johtaen lopulta huonoihin, hitaisiin valintoihin. Heidän mukaansa ei ole mahdollista tehdä optimaalista päätöstä jokaisessa tilanteessa. Tärkeintä on arvioida molemmat vaihtoehdot, samoin kuin muut, joita ei ehkä ole niin luonnollista harkita.

Chipillä, Stanfordin kauppakorkeakoulun professorilla, ja Danilla, joka oli Duke Universityn sosiaalisen yrittäjyyden edistämiskeskuksen vanhempi stipendiaatti, oli kaksi aikaisempaa bestselleriä yhdessä. Ensimmäinen tuli vuoden 2007 Made to Stick: miksi jotkut ideat selviävät ja muut kuolevat

, jota seurasi vuonna 2010 Switch: Kuinka muuttaa asioita, kun muutos on vaikeaa

.

Heathit sanovat uusimmassa organisaation johtajille suunnatussa oppaassaan, että pyöräsi pyörimisen lopettamiseksi etsiessäsi oikeaa vastausta voi olla sinun näkökulmasi muuttaminen. Ja joskus, kuten tässä osiossa he kirjoittivat menestykseen, oikea vastaus tuskalliseen kysymykseen voi olla ilmeisempi kuin luulet.

Kapea kehysongelma

PÄÄTÖKSEN: Kuinka tehdä parempia valintoja elämässä ja työssä

, kirjoittanut Chip ja Dan Heath

Silveonlaaksoon perustuvan voittoa tavoittelemattoman voittoa tavoittelemattoman HopeLabin, HopeLabin tutkimusjohtaja, Steve Cole, joka pyrkii parantamaan lasten terveyttä tekniikan avulla, sanoi: ”Aina elämässäsi on houkutusta ajatella, pitäisikö minun tehdä tämä vai niin? sen sijaan kysy itseltäsi, onko olemassa tapa, jolla voin tehdä tämän JA sen? Yllättävän usein on mahdollista tehdä molemmat asiat. ”

Yhden suuren projektin kohdalla Cole ja hänen HopeLab-tiiminsä halusivat löytää kumppanin, yrityksen, joka voisi auttaa heitä suunnittelemaan laitteen, jolla mitataan lasten harjoituksen määrää.

Lahden alueella oli ainakin seitsemän tai kahdeksan yritystä, jotka pystyivät suorittamaan työn. Tyypillisessä sopimustilanteessa HopeLab olisi pyytänyt jokaiselta yritykseltä ehdotusta ja antanut sitten voittajalle jättiläisen sopimuksen.

Mutta voittajan valinnan sijasta Cole järjesti "hevoskilpailun". Hän supisti työn laajuutta siten, että se kattoi vain projektin ensimmäisen vaiheen, ja sitten hän palkkasi viisi eri yritystä työskentelemään ensimmäisessä vaiheessa itsenäisesti. (On selvää, että hän ei viisinkertaistanut budjettiaan - voittoa tavoittelemattomana HopeLabilla ei ollut rajattomia resursseja. Cole tiesi, että ensimmäisestä kierroksesta opittu tekee myöhemmät kierrokset tehokkaammiksi.)

Hevoskilpailullaan Cole varmisti, että hänellä olisi useita suunnittelun vaihtoehtoja laitteelle. Hän voi joko valita suosikkisi tai yhdistää useiden parhaat ominaisuudet. Sitten suunnittelukierroksella 2 hän pystyi poistamaan myyjät, jotka eivät olleet reagoineet tai olivat tehottomia.

Colen strategia on fiksu tapa torjua "kapeaa kehystä", yhteistä päätöksentekoa. Meillä on taipumus määritellä valintamme liian suppeasti, nähdä ne binaarisesti.

Kysymme, pitäisikö minun hajottaa kumppanini kanssa vai ei? sen sijaan, kuinka voisin parantaa tätä suhdetta?

Kysymme itseltämme, pitäisikö minun ostaa uusi auto vai ei? sen sijaan, kuinka voisin parhaiten käyttää rahaa tehdäksesi perheestäni onnellisemman?

Cole "hevoskilpailunsa" kanssa puhkesi tuosta ansaan pohtimalla useita vaihtoehtoja samanaikaisesti. Tämä ei ollut aluksi suosittu idea; hänen piti taistella konseptin puolesta sisäisesti. ”Aluksi kollegani luulivat olevansa hullu. Alussa se maksaa rahaa ja vie jonkin aikaa. Mutta nyt kaikki täällä tekevät sen. Voit tavata paljon ihmisiä. Opit tuntemaan monia erilaisia ​​asioita teollisuudesta. Saat lähentymistä joissain asioissa, joten tiedät niiden olevan oikeassa, ja opit myös arvioimaan, mikä tekee yrityksistä erilaisia ​​ja erityisiä. Mitään tästä ei voi tehdä, jos puhut vain yhden henkilön kanssa. Ja kun kaikki nämä viisi yritystä tietävät, että mukana on neljä muuta kauppaa, he tuovat parhaan pelin. ”

Yksi tapa taistella kapeasta kehyksestä on siis “ajatella JA EI TAI.” Sen sijaan, että valitsisi yhden myyjän, Cole valitsi viisi, mikä laajensi dramaattisesti tietoa ja kokemusta, jota hän voisi hyödyntää tulevissa päätöksissä.

Toinen tapa poistua kapeasta kehyksestä käsittää vaihtoehtosi poistamisen pikemminkin kuin laajentamisen. Me kutsumme sitä ”häviävän vaihtoehtotestiksi”. Kuvittele, että Aladdin's Geniellä on eksentrinen vanhempi veli, joka sen sijaan, että antaisi henkilölle kolme toivea, mielivaltaisesti vie vaihtoehdot pois.

Kysy itseltäsi seuraava kysymys:

Et voi valita yhtäkään nykyisistä vaihtoehdoista. Mitä muuta voisit tehdä?

Jos haluat nähdä, miten häviämisvaihtoehtojen testi voi auttaa sinua välttämään kapeaa kehystä, harkitse keskustelua, jonka meillä oli Margaret Sandersin kanssa, tutkijakoulun urapalvelujen johtaja. (Tässä tapaustutkimuksessa nimet on peitetty hämmennyksen estämiseksi.)

Sanders kamppaili vaikeassa päätöksessä: Pitäisikö hänen suvaita heikosti suoriutuva työntekijä tai, kuten hän sanoo, ”aloitettava naurettavan pitkä ja työläs dokumentointiprosessi huonosta suorituksesta, joka voi lopulta johtaa irtisanomiseen”?

Kyseinen työntekijä oli hänen hallintoavustaja Anna, jolla oli kaksi päätehtävää. Ensinnäkin hän hoiti hallinnollisia tehtäviä, kuten kulujen seurantaa ja ryhmän tietokannan hallintaa, ja toiseksi hän toimi “etuovana” - toimiston kasvona, ensimmäisenä yhteyspisteenä työnhakijoille tai rekrytoijille, jotka etsivät opiskelijoita. Vaikka Anna oli hyvä ensimmäisissä tehtävissä, hän kamppaili työssään sosiaalisten näkökohtien kanssa. Hän oli paljon introverttisempi kuin Sanders tajusi, kun hän haastatteli Antaa työhön. "Minusta on vaikeaa puhua ihmisille", Sanders sanoi. Valitettavasti työn sosiaalinen puoli oli kriittinen, ja Annan ujous teki keskusesta vähemmän tehokkaan.

Mutta Annan ampuminen ei ollut helppo vastaus. Yliopistolla oli tiukat protokollat ​​irtisanomisten käsittelemiseksi. Sanders tiesi, että menisi useita kuukausia, ennen kuin Anna olisi poissa - jos hän olisi poissa ollenkaan - ja sillä välin olisi uskomattoman hankala työskennellä hänen kanssaan viiden ihmisen intiimissä toimistossa.

Danilla oli tilaisuus puhua Sandersin kanssa, kun hän tuskasti ampuakseen Annaa vai ei.

Jos haluat keskeyttää tarinan hetkeksi, lause ”onko” on klassinen varoitussignaali siitä, että päätöksentekijä voi jäädä kapeaan kehykseen. Se tarkoittaa, että hän harkitsee vain yhtä vaihtoehtoa, ja ”päätös” laskee yksinkertaiseksi peukaloksi tai peukaloksi.

Joten Dan yritti ajatuksensa mukaisesti ajaa Sandersin häviämisvaihtoehtojen testillä:

Dan Heath: Kuvittele, että sanoin, että olet kiinni Annasta loputtomiin, etkä voi luottaa siihen, että hän on ”etuovi”. Hän ei voi enää olla toimiston kasvot. Mitä sinä tekisit?

Margaret Sanders: Hmmm.… Voisimme siirtää hänet ulos etuovesta ja yrittää hoitaa etuoven toisin. Ehkä ammattitaitoinen henkilökunta voisi kestää tunnin jokaiselta, ja voisimme saada joitain työopiskelijoita täyttämään muun ajan.

Dan Heath: Onko se toteuttamiskelpoinen vaihtoehto? Onko sinulla varaa palkata työopiskelijoita?

Margaret Sanders: Ne ovat erittäin halpoja. Maksamme vain noin 25 prosenttia heidän tuntihinnastaan, mikä on noin 2, 50 dollaria tunnissa.

Huomaa, kuinka helppoa Sandersin oli puhkeaa kapeasta rungostaan ​​hieman prodekalla. Toisen kohtuullisen vaihtoehdon luomiseen kesti vähemmän kuin minuutti - palkata työpaikkaopiskelijat palvelemaan ”etuovana”, kun Anna siirtyi kokopäiväisiin hallinnollisiin tehtäviin. Se oli vaihtoehto, joka korjasi ongelman ja maksoi vain 20 dollaria päivässä. (Puhumattakaan siitä lisäajasta, jonka Anna voi käyttää tietokantaan tai kirjanpitoon.)

Margaret Sandersin kokenut läpimurto ei ole epätavallista. Kun ihmiset kuvittelevat, että heillä ei ole vaihtoehtoa, heidät pakotetaan laajentamaan ajatteluaan siirtämällä painopistettä ensimmäistä kertaa pitkään.

Vanha lainaus ”välttämättömyys on keksinnön äiti” näyttää soveltuvan tähän. Siihen saakka, kunnes olemme pakotettuja etsimään uutta vaihtoehtoa, pysymme todennäköisesti kiinni jo olemassa oleviin vaihtoehtoihin. Joten eksentrinen nero, joka näyttää ensi silmäyksellä olevan julma - hän vie pois vaihtoehtojamme - voi todella olla hyväsydäminen.

Vaihtoehtojen poistaminen voi itse asiassa antaa ihmisille armoa, koska se saa heidät huomaamaan, että he ovat juuttuneet yhteen pieneen laajan maiseman paikkaan.