Tutustu kaava onnelliseen työntekijään

Psykologien ja tutkijoiden mukaan kaava onnellisen työpaikan ylläpitämiseksi on suoraviivainen, se ei vain aina ole pala kakkua.

Vaikka viihde-etuudet ja työntekijäystävälliset kampukset ovat keskeisessä asemassa, kun Google ja SAS hakevat parhaita paikkoja parhaiden työpaikkojen luetteloihin, tärkeämpää on prosessi, jota nämä yritykset käyttävät kulttuurinsa selvittämiseen.

"Kyse ei ole riemusta, hauskasta koripallokenttästä ja perjantaista, että kaikki saavat kakkua", sanoo psykologi ja 12 kirjan kirjoittanut Noelle Nelson, Ph.D., mukaan lukien Ansaitse enemmän rahaa tekemällä työntekijöistäsi onnellinen . ”Kyse ei ole siitä. Kyse on esimerkiksi työturvallisuudesta, puhtaista käymälöistä, työajasta. ”

Pohjois-Carolinassa toimivan liike-elämän analytiikkaohjelmistoyrityksen SAS: n toimitusjohtaja Jim Goodnight noudattaa näennäisesti yksinkertaista ajattelutapaa: Kohtele työntekijöitä heidän muutoksensa tapaan, ja he tulevat. Google tuo työpaikkaohjelmiinsa saman älykkyyden ja innokkuuden, jota se käyttää tietokonelasien luomiseen.

Yritystyypistä riippumatta työpaikan asiantuntijat ovat yhtä mieltä siitä, että onnellinen työympäristö luodaan aluksi tietyistä perusteista:

•

• Tee viisaita valintoja vuokraamisessa.

• Ilmoita selkeästi yrityksen olemassaolon syy ja sen kulttuuriset tavoitteet.

• Hoitaa kohteliaisuutta.

• Kannusta innovatiiviseen ajatteluun.

• Tunnista positiivinen.

• Ota selvää, mikä on tärkeää ympärilläsi oleville ihmisille ja kuinka ne voivat vaihdella toisistaan.

• Pyydä, mitkä etuudet ovat tärkeitä kenelle.

• Jaa voitto ja kipu.

• Älä mikrotoimintaa talon jokaista liikettä.

• Katso ihmisiä silmältä.

• Tarkoita mitä sanot, ja päinvastoin.

Huolimatta lisääntyneestä näytöstä siitä, että onnellisuus työpaikalla johtaa parantuneeseen suorituskykyyn ja kannattavuuteen, Nelsonin mukaan näiden tosiasioiden hyväksyminen tapahtuu yleisesti jäätiköllä.

"Olemme edelleen siinä, mitä kutsun kymmenen prosentin tasolle", hän sanoo. ”Ne, jotka saavat sen, todella saavat sen. He ymmärtävät, että kyse on kiinnittämisestä huomiota työntekijöiden kannalta tärkeisiin asioihin, mikä on salaisuus, jos haluat, onnellisuuteen työpaikalla. ”

Nelson selittää, että vuoden 2004 työvoimatoimiston tutkimus todella ajaa kotiin kriittisen kysymyksen, jonka hän oli havainnut käytännössään. Tutkimuksessa kerrottiin syystä, jonka vuoksi ihmiset lopettivat työpaikkansa, koska he tunsivat olleensa arvioimatta.

Kokemuksissaan siviilioikeudenkäyntikonsultteina ”ajan myötä tajusin, että valtaosassa työskennellyistä oikeusjuttuista joku ei tuntenut olevansa arvostettu ja siksi he nostivat kanteen”, hän sanoo. ”Ja se kuulostaa hyvin yksinkertaiselta, mutta takaa sinulle, että riippumatta siitä, oliko ohjelmistokehittäjä sitä mieltä, että isot kaverit saivat hänet syömään, tai väärinkäytösten lopettamistapauksena, oli hämmästyttävää, kuinka yhä uudelleen ja uudelleen, siitä puuttui yksinkertaisesti arvostusta - tarkoittaen, että joku koki, että heitä pidettiin itsestäänselvyytenä tai pahempaa: kunnioitetaan, erotettiin, devalvoitiin. "

Kyseiset oikeussalikokemukset saivat Nelsonin tutkimaan työpaikkakäytäntöjä. Seuraavassa tutkimuksessaan Nelson, joka ei ole koskaan työskennellyt yrityksessä, sai nähdä kääntöpuolen - miltä se on yrityksessä, jossa “työntekijöitä arvostetaan, joissa asiakkaita ja asiakkaita ja myyjiä arvostetaan avoimesti, missä on merkitystä heille on tärkeää yritykselle ”, hän sanoo. "Ja ero on hämmästyttävä."

Kehittyvä terminologia

Työntekijöiden onnellisuus ei ollut osa Peter Druckerin sanastoa. Tietysti käsitettä ei ollut kriittisten huolenaiheiden luettelossa vuonna 1939, kun hän aloitti kirjoittamisensa ensimmäisestä 39: stä kirjastosta, jotka keksivät johtamisen teoriaa. Drucker käytti kuitenkin suurta valuuttaa kuuntelemisessaan, kysyessään kysymyksiä ja päästäen vastausten luonnollisiin malleihin.

"Kuukausia ennen kuolemaansa 2005 hän kertoi minulle, että onnellisuus oli liian suuri sana, mutta tyytyväiset ja tyytyväiset ihmiset pyrkivät hänen mukaansa" elämään useammassa kuin yhdessä maailmassa ", " sanoo Bruce Rosenstein. joka julkaisi äskettäin toisen Drucker-inspiroimansa kirjan, Luo tulevaisuutesi, Peter Drucker Way .

Druckerin keskeisistä käsitteistä ja kosketuskiveistä olivat merkitys, tarkoitus, saavutus ja saavutus, Rosenstein toteaa. "Hän uskoi, että vastuuntunnon ja vastuullisuuden tunteen kehittäminen ja vaaliminen tuovat menestystä yksilöille ja organisaatioille."

Ajatus siitä, että optimismi ja onnellisuus johtavat menestykseen pikemminkin kuin menestykseen, on SUCCESS- kolumnistin ja Happiness Advantage -kirjailijan Shawn Achorin suorittaman tutkimuksen pääkohde : Seitsemän positiivisen psykologian periaatetta, jotka lisäävät menestystä ja suoritusta työssä . Achor oli opetusassistentti Harvardin positiivisen psykologian tunteille, jotka hän kehitti mentorinsä, Ph.D. professori Tal Ben-Shaharille ja jotka olivat yliopiston suosituimpia.

Achor on myös Cambridgessa toimivan konsulttiyrityksen Good Think Inc. -yrityksen toimitusjohtaja, joka tutkii positiivisia ulottuvuuksia - ihmisiä, jotka ovat selvästi keskimääräistä korkeampia - “ymmärtääksesi missä ihmisen potentiaali, menestys ja onnellisuus leikkaavat”.

Vallitseva ura-kaava - työskentele kovemmin, menesty paremmin, onnellisemmin - ei toimi, koska ”aivomme muuttavat tavoitepostia”, hän selittää.

Menestyksen sijasta onnellisuudesta on päinvastainen. ”Tutkimuksemme osoittavat, että kun ihmisen aivot ovat positiivisia, sinulla on 31 prosenttia korkeampi tuottavuus, 23 prosenttia vähemmän väsymykseen liittyviä oireita ja olet 40 prosenttia todennäköisempi saada ylennystä. Suurin mahdollisesti saatava kilpailuetu on positiivisesti varautunut aivot. ”

Teorian toteuttaminen käytännössä

Suurille ja pienille organisaatioille näiden positiivisesti varautuneiden aivojen vaaliminen voi olla teoriassa yksinkertaista, mutta niiden johtajien vaikea aloittaa etenkin haastavina taloudellisina aikoina.

Nelson haluaa mainita Alcoa Inc.:n kokemuksen yhtenä dramaattisimmista esimerkeistä yrityksestä, joka kääntää itsensä kuuntelemalla työntekijöitään.

Kun (tulevaisuuden valtiovarainministeri) Paul O'Neill otti määräysvallan vuonna 1987, melkein 100 vuotta vanha yritys oli kokenut merkittävän taantuman ja menetti asiakkaita. "Tulee uusi toimitusjohtaja, ja kaikki osakkeenomistajat ja sijoittajat ja niin edelleen odottavat häntä puhuvan käänteestä, voiton tuottamisesta ja budjettien leikkaamisesta, ja kaiken muun, koska yritys on menettänyt rahaa kuin hullu", Nelson sanoo. ”Mutta sen sijaan hän sanoi, että keskitymme vain yhteen asiaan: työntekijöiden turvallisuuteen, mikä oli hänen työvoimansa suuri huolenaihe. Ja kirjaimellisesti vuoden sisällä, vain yhden vuoden sisällä, niiden voitot saavuttivat ennätyksellisen korkeat. Kun hän eroaa, 13 vuotta myöhemmin, yhtiön vuositulot olivat 500 prosenttia suuremmat kuin ennen. "

Nelson mainitsee toisen esimerkin siitä, kuinka työntekijäkeskeinen politiikka voi toimia myös pienyritysten ympäristössä. New Richmond, Wisconsin toimiva JA Counter perustettiin vuonna 1976 vakuutustoimistona ja laajeni myöhemmin arvopaperimarkkinoille.

Vain 14 henkilöä työllistänyt yritys toteutti vaatimattoman flextime- ja flex-place -ohjelman, joka perustuu Best Buyin kehittämään ja toteuttamaan ohjelmaan. Seurauksena JA Counterin menot laskivat 23 prosenttia ja nettotulot kasvoivat 94 prosenttia, hän sanoo.

Pienyritykset ajattelevat usein, etteivät he pysty tarjoamaan päivähoitoa tai muuta kustannushaastavaa toimenpidettä, Nelson sanoo. "Mutta yksi perustoiminnoista, joita ihminen voi tehdä, ei maksa mitään, lukuun ottamatta kirjaimellisesti huomion ja ajankohtaa - toisin sanoen saada järjestelmällisesti kiinni työntekijöistäsi, onko heillä yksi heistä tai 50, tekemällä jotain oikein.

”Suurin osa työntekijöistä tuntuu siltä, ​​että he ovat kirjaimellisesti näkymättömiä, kunnes he sekoittavat, ja se on kamala tunne. Voit olla näkymätön, huutaa paras päiväsi jälkeen, eikä kukaan sano kyykyile sinua. Ja sitten teet yhden sekaannuksen - se voi olla pieni virhe tai iso rasvainen - ja siinä kaikki. En halua sanoa, että se on ohi, mutta itsetuntoni muuttuu tankeiksi. Saat kyllästymisen avoimesti muodossa tai toisessa, tai se sisältyy henkilöstötiedostoosi, ja kaikki nuo päivät ja kaikki nuo tunnit, jotka todella seisoit levyn ääressä, ovat turhia. "

Kriittisin valinta

Äskettäisessä e-kirjassa Got A Bad Boss? Nelson mainitsee Gallup Inc. -yrityksen, joka työskentelee pomokseen saadaksesi mitä tarvitset töissä (2013), joka toteaa, että 75 prosenttia työskentelevistä aikuisista sanoo, että välittömät pomot ovat heidän suurin työhönsä aiheuttama stressi .

"Jos henkilölläsi on hyvä hallita ihmisiä, vähennetään poissaoloja, vähennetään liikevaihtoa, lisätään tuottavuutta ja suorituskykyä", Nelson sanoo. "Se voi vaikuttaa itsestään selvältä, mutta se on todennäköisesti yksi liiketoiminnan kriittisimmistä puolista."

Tietojensa perusteella Gallup teki dramaattisia havaintoja: Noin 100 miljoonasta Amerikassa ihmisistä, joilla on kokopäiväinen työ, 30 miljoonaa (30 prosenttia) työskentelee ja innostuu työhön. Spektrin toisessa päässä on noin 20 miljoonaa (20 prosenttia) aktiivisesti irtisanottua työntekijää, jotka eivät ole vain tyytymättömiä, vaan myös kiireisiä käyttämään tyytymättömyyttään ja heikentämään sitoutuneiden työtovereiden saavutuksia. Muut 50 miljoonaa (50 prosenttia) amerikkalaista työntekijää eivät ole työllistyneitä. "He ovat vain eräänlainen läsnäolo, mutta eivät inspiroituneet työstään tai johtajiltaan", Gallupin puheenjohtaja ja toimitusjohtaja Jim Clifton toteaa.

Gallup-raportin mukaan "aktiivinen irtaantuminen" maksaa Yhdysvalloille arviolta 450 miljardia dollaria - 550 miljardia dollaria vuodessa, kun taas sitoutuneella työvoimalla on suurempi osakekohtainen tulos ja näyttää olevan toipuneet taantumasta nopeammin. Pienemmät yrittäjäkokoiset yritykset, joissa on vähemmän kuin 10 henkilöä, ilmaisivat korkeimman työntekijöiden sitoutumisen (42 prosenttia) ", joka ehdottaa jotain ainutlaatuista ja hyödyllistä työskennellessä pienemmässä, tiukasti sidotussa työympäristössä, kun kyse on sitoutumisesta", Gallup raportoi.

Luova tapaustutkimus

Stan Richards, nimensä kantavan Dallasissa toimivan mainostoimiston perustaja ja pääjohtaja, myöntää, että palkka on osa yhtälöä onnellinen, tuottava työpaikka ylläpitämisessä - ”hyvä luova ansaitsee hyvän kolikon.” Mutta The Richards Groupin luovan henkilöstön kanssa, hän on oppinut "huolehtimaan vähemmän heidän tuloksestaan ​​kuin sinä heidän ensisijaisesta tavoitteestaan ​​- pysyäkseen luovina".

Richards, kansakunnan suurimman itsenäisesti omistaman mainostoimiston (jonka laskutus on yli miljardi dollaria) takana, ajattelee, että se saattaa haistaa hiukan kliseeltä, mutta ”visio ja nokkeluus ovat kuin lihaksia - niitä on käytettävä jatkuvasti kasvaa."

"Mutta - ja tässä on se osa, jota monet ihmiset jättävät huomiotta - heidän on myös venytettävä", sanoo taiteen ohjaajakerho Hall of Fame -jäsenen jäsen Richards (kunnia, jonka hän jakaa Walt Disneyn, Andy Warholin ja Norman Rockwellin kanssa). ”He tarvitsevat erilaisia. Toisin sanoen: Kukaan ei kiistä sitä, että Popeye on vahva. Hänen tarvitsee vain lomauttaa kyynärvarren kiharat. Anna tätä varten tiimillesi mahdollisuus taivuttaa uusia lihaksia silloin tällöin. ”

Toinen Richardsin direktiiveistä: "Kun olemme toimistossa, emme lähetä sähköpostia toisillemme", hän sanoo. ”Se säästää valtavasti aikaa, aluksi, mutta mikä tärkeintä, vältetään väärinkäsitykset. Huolimatta siitä, kuinka hyvä kirjailija olet, on silti melko hyvät mahdollisuudet, että sinut ymmärretään väärin, kun kirjoitat jotain. On paljon vähemmän mahdollisuuksia, jos puhut kasvotusten. ”

Viimeinkin Richards kannustaa kunnioittamaan koko organisaatiota. Vaikka hänen toimistonsa on kasvanut yli 700 työntekijään, hän tapaa kaikki uudet vuokralaiset lounaalla, yleensä 10 tai 11 ryhmässä, jossa hän puhuu kunnioituksesta, miltä se tuntuu ja mitä työntekijöiltä odotetaan. "En aio laittaa tätä, koska jos et saa sitä, sinun ei pitäisi palkata", hän sanoo. ”Muista vain kohdella työntekijöitäsi samalla tavalla kuin asiakkaitasi, perhettäsi ja ystäviäsi. He ovat aikuisia. He haluavat työskennellä. He ansaitsevat luottamuksesi ja kunnioituksen. Anna heille säännöt, kyllä. Mutta anna heille myös tilaa yllättää sinut. ”

Navigointi tiellä onnellisuuteen

Suurimmat useiden johtajien tekemät virheet ovat se, että unohdetaan kysyä työntekijöiltä, ​​mikä heidän mielestään tekisi heidän yrityksistään parhaat työpaikat, Nelson sanoo.

Sama asia koskee palkintoja ja tunnustusohjelmia, hän toteaa. ”Älä oleta, että kaikki haluavat Starbucks-korttia tai 10 taalaa Amazonille. Sisällytä vuosittaisiin arvosteluihinsa tarkistuslista tusinan verrannollisesta asiosta ja pyydä niitä tarkistamaan haluamansa. Ehkä se on rahaa. Ehkä se on puoli päivää vapaata. ”

Samoin liian monet yritykset katsovat edelleen vuosittaisen katsauksen yksinkertaisesti perusteiksi sille, miksi henkilöä ei ylennetty tai hänelle ei annettu korotusta sen sijaan, että se olisi hedelmällistä mahdollisuutta. "Mutta tämä vie jonkin verran vakavaa ajattelua", Nelson sanoo. ”Se voi olla keskustelu, joka alkaa työnantajan tai esimiehen kanssa kysymällä työntekijältä:” Miltä sinusta tuntuu, että menit tänä vuonna? Mistä olet kaikkein tyytyväisin siihen, mitä teit tänä vuonna? ' ”

Tämä prosessi on erityisen kriittinen yrittäjyysprosessissa, Nelson sanoo. Käynnistys käynnistyy usein tiukka, toimiva, kahden tai kolmen hengen ydin, joka nauttii eduista ja vaikeuksista yhdessä. Keskittymisen ja toveruuden pitäminen voi olla vaikeaa yrityksen kasvaessa, ”kulttuurimuutos vaatii johtajia näkemään työntekijät liittolaisina, ei palvelijoina”, hän sanoo.

”Et nyt jaa kaikkea liittolaisten kanssa, mutta jaat paljon. Ja mitä työntekijät todella paheksuttavat, on olla viimeisiä, jotka saavat tiedon sulautumisesta tai tulevasta konsultista tai supistamisesta tai toimitilan vaihdosta tai uudesta ohjelmistosta. En puhu jokaisen pienen tiedon jakamisesta - osa siitä on sopiva vain kolmelle tai neljälle perustajallesi - mutta jos jaat perustiedot kulkiessasi eteenpäin, ihmiset ymmärtävät paremmin, miksi jotain muuttuu negatiiviseksi ja Ehkä mitä toimenpiteitä olet ottanut heti kääntääksesi sen positiiviseksi. Aivan sen rinnalla - ja niin tapahtuu liian usein, kun yritykset kasvavat kahden- tai kolmen hengen tason ohi - on, että ne eivät kysy, aktiivisesti pyytä, lausuntoa ja ratkaisuja uudemmilta vuokralaisilta. ”

Viimeiseksi, tämän päivän johtajan on tunnettava haasteet, jotka liittyvät sukupolvien erojen hallintaan ikäluokkien, geenien Xersin ja vuosituhansien välillä, joilla voi olla hyvin erilaisia ​​tapoja tarkastella työtä ja tavoitteita, Nelson sanoo. "Älä rypistä kaikkia työntekijöitäsi yhteen koriin", hän sanoo.

”Sinun on puhuttava ihmisille yksilöllisesti ja yhdessä ja sitten sinun on käytettävä järkeäsi, katsottava budjettiasi ja katsottava mitä voit tehdä. Mutta mikään ei sano, että kaikkia työntekijöitä on kohdeltava samalla tavalla - etenkin kun kyse on palkinnoista ja tunnustamisesta. Minusta se on iso virhe. Kuukauden työntekijä ei vain leikkaa sitä suurimmalle osalle työntekijöistä. ”

Elä onnellista elämää toimiston sisällä ja ulkopuolella. Tutustu onnellisuuden SUCCESS-oppaaseen, kokoelmaan artikkeleita, joissa tutkimme kaikkea onnellisuudesta - mikä se on, mistä se löytää ja miten se saavutetaan.