Korostaen tulosta: Howard Schultz of starbucks

Howard Schultz ei ollut kahviloiden asiantuntija, kun hän vuonna 1980 innostui ensin pienestä kahvipapujen jälleenmyyjästä Seattlen Pike Marketilla. Vieraillessaan matkaa Italiaan vuoden kuluttua siitä, kun hän liittyi Starbucksiin sen vähittäiskaupan ja markkinoinnin johtajana vuonna 1982, Schultz hämmästyi kahvin romantiikasta ja yhteisöllisyydestä, joka oli kaikissa kahvi- ja espressobaareissa Italiassa. . Hän alkoi suunnitella suunnitelmia tuoda esilavan ilmapiiri Amerikan kahvilamarkkinoille. (Schultzista tulee Starbucksin puheenjohtaja ja toimitusjohtaja vuonna 1987.) ”Halusin sekoittaa kahvia romanssiin, uskaltaa saavuttaa sen, mitä muut sanoivat olevan mahdotonta, torjua kertoimet innovatiivisilla ideoilla ja tehdä kaiken eleganssin ja tyylin avulla, ”Kirjoitti Schultz vuoden 1997 kirjassaan Kaada sydämesi siihen: kuinka Starbucks rakensi yritykselle yhden kupin kerrallaan (Hyperion Books). Schultz kehitti ja laajensi Cheers- mallin kofeiinimuotoista versiota, joka on paikka, jossa kaikki tietävät nimesi. Kahdella teettilla tarjoillaan ”suuri kupillinen kahvia” samalla kun rakennetaan ”sielun omaavaa yritystä”. Yhtiö päätti ostaa ja paahtaa kaikki. omasta kahvista. Se teki myös pari ennennäkemätöntä työpaikkapäätöstä vähittäiskaupan alalla - tarjoten kaikille vähintään 20 tuntia viikossa työskenteleville työntekijöille kattavan terveysvakuuden, mukaan lukien aviopuolisoiden vakuutukset, ja ottamalla käyttöön työntekijän optio-ohjelman. Nämä muutokset lisäsivät uskollisuutta ja johtivat alhaiseen työntekijöiden vaihtuvuuteen. Seurauksena oli, että yrityksestä tuli säännöllinen ”Parhaat työpaikat ”- ja” Eniten ihaillut ”-luetteloissa. "Jos haluan mitata yrityksen suuruutta, etenkin suhteessa sen vaikutukseen yhteisöön, aloitan siitä, kuinka se kohtelee heitä lähinnä olevia ihmisiä - ensinnäkin sen työntekijöitä ja sitten asiakkaita", sanoo kirjoittaja Calloway, joka kirjoitti Yhden luokkaan tulo: Kuinka poikkeukselliset yritykset ylittävät hyödykkeen ja uhraavat vertailun (2. painos, Wiley & Sons, 2009). ”Yhtenäisyydestä puuttuu, jos yritys tekee kaikenlaisia ​​suuria asioita maailmassa, mutta ei kohtele työntekijöitään hyvin. Mielestäni tämä estää heitä olemasta suurta yritystä. ”Kasvavan menestyksen ohella Starbucks ja Schultz osoittautuivat innostuneiksi filantrooppisiksi kansalaisiksi. Monien tunnustuksiensa joukossa Schultz sai National Leadership Award -palkinnon hyväntekeväisyys- ja koulutuspyrkimyksistä aidsin torjumiseksi vuonna 1999.

Toinen laki

Kun Schultz erosi toimitusjohtajana vuonna 2000, yritys oli vahvassa kunnossa, kun Starbucks-myymälä tuli peräkkäin amerikkalaisten yhteisöjen vilkkaisiin nurkkaan. Vaikka yhtiön asema pysyi puheenjohtajana, yrityksen vauraudet muuttuivat ilman Schultzia peräsimessä. Anteeksiantamaton talous, joka muutti kuluttajien käyttäytymistä, ja eräät strategiset väärinkäytöt saivat yritykselleen tietonsa. Kun Schultz nousi uudelleen toimitusjohtajaksi vuonna 2008, jälleenmyyjä oli kriisissä. "Viimeiset kaksi vuotta ovat olleet muutosprosesseja yritykselle ja rehellisesti sanoen minulle henkilökohtaisesti", 57-vuotias Brooklynin alkuperäiskantaja sanoo heinäkuussa 2010 Harvard Business Review -lehdessä . ”Tehdyt päätökset olivat erittäin vaikeita, mutta ensin oli oltava aika, jolloin seisoimme koko yrityksen edessä johtajina ja tunnustimme melkein, että johto oli epäonnistunut 180 000 Starbucks-ihmisestä ja heidän perheistään. Meidän piti myöntää itsellemme ja tämän yrityksen ihmisille, että omistamme tehdyt virheet. Kun teimme, se oli voimakas käännekohta. Se on kuin se, kun sinulla on salaisuus ja hankki se ulos: Taakka on olallasi. ”Siinä missä Schultz pitää yrityksen vesipistettä, hän vei 10 000 myymäläpäällikköä Katrina New Orleansin jälkeiseen luonteen ja arvon käynnistykseen. leiri. Yrityksen mukaan sen työntekijät kirjasivat yli 54 000 vapaaehtoistyötuntia, ja se investoi yli miljoona dollaria korjausprojekteihin tuhoutuneessa kaupungissa. "Jos meillä ei olisi New Orleansia, emme olisi kääntäneet asioita ympäri", Schultz kertoi HBR: lle . ”Se oli totta, se oli totta ja se koski johtamista…. Sijoitimme uudelleen ihmisiin, investoimme innovaatioihin ja yrityksen arvoihin. ”Schultz kirjoittaa uuden kirjan, jonka Rodale Books julkaisee maaliskuussa 2011, koska” maailma on muuttunut tavalla, jota en pystynyt ovat kuvitelleet testata Starbucksia yrityksestä ja haastaa oman ymmärrykseni johtajalta vaadittavista vastuista ”, hän sanoi huhtikuun lehdistötiedotteessa. ”Minun motivaationi on kroonisen kuvata Starbucksin muutosta ja miten me kohtaamme nämä haasteet vahvistamalla uudelleen perusarvojamme ja keksimällä uudelleen yritystä alhaalta ylöspäin.” Elvyttämisellä on ollut rajuja hetkensä, mutta viimeisimmät yrityksen taloudelliset suuntaukset ovat jälleen nousussa. Tavaramerkki, jolla on yli 17 000 myymälää 50 maassa, pyrkii vastaamaan inhimillisen yhteyden ja yhteisöllisyyden tarpeeseen, olipa tapahtumapaikka Seattle tai Hong Kong. "Mielestäni olemme osoittaneet, että strategia on oikea ja tasapaino kannattavuuden, sosiaalisen omatunnon ja hyväntahtoisen yrityksen välillä johtaa huomattavaan pitkäaikaiseen arvoon osakkeenomistajille", Schultz kertoi HBR: lle . Olipa tuote kirjoja, burritoita tai kahvia vai tietokoneita tai traktoreita, menestyvän liiketoimintakaavan on ulotuttava organisaation etuovien ulkopuolelle työntekijöiden ja asiakkaiden elämään. ”Iso lähtökohta on yrityksen visio, ” kuka me olemme ja mikä on tärkeätä täällä? ” mittaus ”, kirjoittaja Calloway sanoo. "Tällä ajattelulla pitäisi olla järkeä paitsi kuinka ansaitset rahaa, myös laajemmassa merkityksessä kenelle oikeasti olet."