Neljä markkinoiden häiritsijää

Muistaako kukaan Diamond Rio PMP300: ta? Se oli yksi harvoista ennen iPodia toimivista digitaalisista musiikkisoittimista, ja vaikka innovatiivinen, laite ei koskaan saavuttanut nostoa kuluttajamarkkinoilla - hämmentävät rajapinnat, pienimuisti ja surkea ääni ovat kolme syytä. Tämän lisäksi Diamond Multimedia ei nähnyt kokonaiskuvaa siitä, mitä digitaaliset musiikkisoittimet voisivat olla - eikä Sony, joka luokka siihen saakka omisti. Steve Jobs ja Apple halusivat muuttaa maailmaa ja saavuttivat sen täysin integroidulla, helppokäyttöisellä iPodilla.

Häiriöitä aiheuttavat yritykset eivät ole tyytyväisiä tarttumalla osuuteen olemassa olevista markkinoista. He haluavat muuttaa status quon tai rakentaa kokonaan uuden mallin. Työpaikat kertoivat kuuluisasti, että hän suunnitteli tuotteita, joita ihmiset eivät tienneet tarvitsevansa, mutta eivät sitten voineet elää ilman. Sama asia Xeroxin kopiokoneiden, IBM: n tietokoneiden, Chobanin jogurtin, McDonald'sin pikaruoan ja Starbucksin kahviloiden kanssa.

Harvard Business School -professorin Clayton Christensenin mukaan, joka loi käsitteen hajottavasta innovaatiosta, laskuun sopiville yrityksille on ominaista (ainakin alun perin) ”alhaisemmat bruttokatteet, pienemmät kohdemarkkinat ja yksinkertaisemmat tuotteet ja palvelut, jotka eivät ehkä näytä niin houkuttelevilta. olemassa olevina ratkaisuina verrattuna perinteisiin suorituskykymittareihin. ”Toisin sanoen tuotteiden arvo ei ole heti ilmeinen, mikä voi tehdä vaikeaksi varhaisessa vaiheessa.

Mutta markkinoiden häiriintyminen on lopulta tuottoisaa. Harvard Business Review kertoi, että luokkatuottajat muodostavat vain 13 prosenttia Fortune 100 -luettelossa olevista merkinnöistä, mutta vastaavat 74 prosentista sen lisääntyvästä markkinakaton kasvusta. Tässä kuvatut neljä yritystä ovat häiriöitä aiheuttavia tekijöitä, jotka ovat luoneet uusia luokkia ja aiheuttaneet jäljittelijöitä.

Tasavallan langaton: Soitetaan Wi-Fi: lle

David Morkenin soittoleikkaus antaa hänelle pois: Bandwidth-perustaja ja toimitusjohtaja, Ironman ja triatlon kilpailija, näyttää jokaisen tuuman hänen Marine Corps -taustastaan. Hänen mukaansa merenkulkuharjoittelu - “ihmisten pitäminen lähetystyössä” - auttoi häntä aggressiivisesti rakentamaan Bandwidthin Republic Wireless -divisioonaa, joka tarjoaa älypuhelinpalvelun, jossa on rajoittamaton puhe, teksti ja data 19 dollaria kuukaudessa. Jotkut asiakkaat säästävät yli 900 dollaria kuukaudessa, häiritsevä hinnoittelu ajoi tasavallan markkinointia ja kasvua.

"Aloitin kaistanleveyden varamakuuhuoneessani vuonna 1999", kertoo Morken, joka koulutti lakimiehensä merijalkapalvelun aikana. ”Ajattelin tuolloin, että yrityksillä oli parempi tapa ostaa Internet-yhteys.” Osoittautui, että oli - Kaistanleveydellä on yli 340 työntekijää ja se on 150 miljoonan dollarin yritys, jolla on neljä jakoa (verkottuminen, puhelinbooth ja laajakaista tasavallan lisäksi). Langaton). Tasavallan innovaatio oli rakentaa älypuhelinpalvelu, joka toimii pääasiassa Wi-Fi: n kautta, mutta siirtyy Sprintin matkapuhelinverkkoon, kun Wi-Fi ei ole käytettävissä. "Olemme lähellä Wi-Fi: tä suurimman osan päivästä töissä ja kotona", Morken sanoo. ”Sinun ei tarvitse solua… 60 prosenttia ajasta; olet Wi-Fi-verkossa ”, mutta suuret operaattorit eivät alenna halvempaa Wi-Fi-käyttöä laskusi.

Republic tekee sen 19 dollaria kuukaudessa koskevalla sopimuksella. Lisäksi sillä on lisäsuunnitelmia, mukaan lukien viiden dollarin kuukaudessa vain Wi-Fi-puhelinpalvelu (suuri vanhemmille, jotka haluavat teini-ikäistensä olevan ääni- ja tekstiominaisuuksia, mutta haluavat rajoittaa Internetin käyttöä kodin ulkopuolella).

Tungosta markkinoilla, Republic kiinnittää huomiota can-you-top-tämä ilmoitukset. Esimerkiksi, se aloitti Motorola Moto X-älypuhelimen tarjoamisen ilman sopimusta 299 dollarilla (voit jakaa tasavallan ja pitää puhelimen, jos olet tyytymätön) marraskuussa 2013, kun muut operaattorit hinnoittivat laitteen 599 dollariin. Moto X sisältää saumattoman siirtymisen Wi-Fi: n ja solukäytön välillä.

Ollakseen todella häiritsevä, Republic Wirelessin Wi-Fi-strategian olisi muututtava pienestä ja joidenkin pundien kyseenalaistamasta uuteen normaaliin. Morken uskoo olevan horisontissa. ”Lopulta kaikki yritykset toimivat tällä tavalla. On yksinkertaisesti kysymys siitä, milloin operaattorit tekevät kaikista soittamisesta ja tekstiviestien lähettämisestä hybridi-kokemuksen. ”

Hybridi-kokemus ei kuitenkaan ole saumaton. Jotkut puhelut menetetään, kun siirrytään Wi-Fi-verkkoon matkapuhelimeen. Ja jos puhelimen valinta on sinulle tärkeä - jos sinulla oli oltava 5S iPhone sinä päivänä, kun se ilmestyi -, Republic, joka rajoittaa puhelimen valintoja (ja ei tarjoa iPhoneita), ei ole sinulle.

IT-yrityksiä tutkivan ja analysoivan Aberdeen-konsernin tutkimusjohtaja Andrew Borg sanoo: ”Ensimmäisen tason kuljettajat ovat olleet kypsyneitä häiriöihin ja herkkiä jo pitkään. He ovat tyytyväisiä eivätkä kuuntele markkinoita. ”

Tasavalta on siirtymässä sotilaallisen kurinalaisuuden avulla asettamaan uuden standardin.

SolarCity: Lease, ei osta

Tarkastellaan aurinkoteollisuuden tilaa ennen kuin Kaliforniassa toimiva SolarCity hajotti sen. Se on varmasti sitä, mitä aloittaneen yrityksen toimitusjohtaja, Etelä-Afrikassa syntynyt Lyndon Rive, teki vuonna 2006, kun hän puhui veljensä Peterin ja serkun Elon Muskin kanssa harkitakseen uutta yritystä.

"Ihmiset ostivat tuotteita - aurinkosähköpaneeleja -, joita vain tietyllä määrällä ihmisillä on varaa", Lyndon Rive sanoi. ”Ihmiset haluavat tehdä oikein, mutta heillä ei välttämättä ole pääomaa.” SolarCity-liiketoimintamallin mukaan yritys asentaa, omistaa ja ylläpitää aurinkosähköpaneeleja asiakkaidensa - talonomistajien, koulujen ja kaupallisten yritysten - katolla. SolarCity ansaitsee rahaa myymällä näistä paneeleista tuotettua sähköä, vaikka se laskuttaa asiakkaita alhaisemmalla hinnalla kuin yleiset yleishyödylliset yritykset.

SolarCity oli edelläkävijä tällaisen aurinkovuokrauksen ja paneelien asennuksen mahdollisuuden suhteen ilman ennakkokustannuksia, Rive sanoi. Kun kuluttajat vältivät kunnossapitoa ja laitteiden arvon alenemista (paneelit maksavat 70 prosenttia vähemmän kuin vuonna 2008), "valinnasta tuli maksaa enemmän likaisesta energiasta tai vähemmän puhtaasta", Rive sanoi. (Kun järjestelmäsi tuottaa enemmän virtaa kuin rakennus voi heti käyttää, ylimääräinen virtaa takaisin sähköverkkoon ja mittari taaksepäin.)

Se, ettei ketterä valinta ole valinnut energiamarkkinoita, on johtanut nopeaan laajentumiseen Kalifornian ulkopuolelle. Yhtiö palvelee nyt 82 000 asiakasta 15 osavaltiossa ja sillä on 4000 työntekijää.

Vaikka SolarCityn vuokrausmallia on helppo selittää ja markkinoida, yksi valtava este oli varmistaa ennakkoon tarvittava pääoma alkuperäisten aurinkosysteemien asentamiseksi ja maksamiseksi. "Koska liiketoimintamallimme on asentaa aurinkoenergiajärjestelmiä ilmaiseksi, tarvitsimme merkittävää mittakaavaa saadaksemme liiketoiminnan siihen pisteeseen, missä voimme rahoittaa sen", Rive sanoi. ”Se tarkoitti yli 3 miljardin dollarin keräämistä viimeisen kuuden vuoden aikana. Oli skeptistä, että pystymme asentamalla 5–6 kilowatin järjestelmät kerrallaan, kun pystymme asentamaan satoja megawatteja kerrallaan. ”

SolarCity todella asentaa suuria järjestelmiä. Havaijin Oahu-saarella se asettaa 15 megawatin aurinkopaneelin paikalliselle hyödyntämiselle, joka elinkaarensa aikana voisi vähentää saaren sähkön tuotantokustannuksia 64 miljoonalla dollarilla ja syrjäyttää 1, 8 miljoonan gallonan öljyn käytön per vuosi.

Kuten monet häiriötekijät, Lyndon ja Peter Rive suhtautuvat halveksivasti vanhaan malliin, jonka he korvaavat. "Tavoitteenamme on olla 2000-luvun houkuttelevin energiayhtiö ja teemme sen muuttamalla energian toimitusmallia", sanoo Peter Rive, sekä toiminnan että tekniikan perustaja ja päällikkö. "Apuohjelmat pitivät aurinkoa reunavirtalähteenä, mutta nyt tarkastelemme käyttöönotonopeutta - hallitsemme satoja tuhansia voimalaitoksia ympäri maata."

Veli Lyndon huomauttaa, että yleishyödylliset laitokset ”eivät olleet nähneet kilpailua 100 vuoden aikana, ja yhtäkkiä tässä on häiritsevä tekniikka, joka tarjoaa kuluttajille vaihtoehdon. He voivat joko luoda innovaatioita ja tarjota parempaa palvelua tai jatkaa itkua suden ”kuluttajien tuottamasta voimasta. Joskus he ovat tehneet jälkimmäisen sanomalla, että vaihtoehtoisen energian lisääminen verkkoon voi tuhota sen, aiheuttaa sähkökatkoksia ja lopulta nostaa apukustannuksia. Todellisuudessa, hän lisää, vaihtoehtoisen energian määrä verkossa on kasvanut tasaisesti ilman vakavia seurauksia.

Myös yleishyödylliset laitokset ovat taistelleet tai lobbaineet heikentääkseen niin kutsuttuja ”nettomittauslakeja”, jotka pakottavat yritykset ostamaan esimerkiksi aurinko- ja geotermisten järjestelmien tuottama ylimääräinen energia. Lakeissa, jotka kannustavat puhtaan energian omaksumista 40 plus -valtioissa ja Columbian piirikunnassa, on usein rajattu energian määrään, jonka yritykset ovat velvollisia ostamaan. Kyseiset korkit on jo saavutettu joissain paikoissa, kuten Havaijilla. Jotkut lait, kuten Kalifornian lait, raukeavat pian.

Hyötyyhtiöiden odotetaan taistelevan uusimista vastaan. Vaihtoehtoinen energia on ”pitkäaikainen uhka heidän liiketoimintamallilleen”, sanoo Kalifornian yliopiston Berkeleyn ja Los Angelesin lakikoulujen ilmastopolitiikan edustaja Ethan Elkind. "Minun on vaikea luottaa siihen, että laitokset tekevät kaiken voitavansa aurinkoenergian sovittamiseksi."

SolarCity-osakkeenomistajat eivät näytä olevan huolestuneita. Yhtiö julkistui vuoden 2012 lopulla 8 dollarilla osakkeelta, mutta oli yli 51 dollaria lehdistöaikana. "On erittäin mielenkiintoista aikaa olla aurinkoenergiassa", Peter Rive sanoo. ”Vuonna 2002 kustannukset ja korkeat kannustimet olivat korkeat. Nyt nämä kannustimet poistuvat, mutta kustannukset ovat laskeneet. Ymmärsimme, että tuilla oli vanhenemispäivä, joten tehtävämme oli tehdä aurinkoenergiasta kohtuuhintaisia ​​ilman niitä. ”

Keurig: Panimo menestys

”Panimohuippuosaaminen, yksi kuppi kerrallaan.” Se on Keurigin markkinointilause, jossa painotetaan “yksi kuppi kerrallaan” -osaa. Se on kahvi, milloin haluat, miinus mittaus ja sotku. Asettamalla kahvinvalmistuksen samalla tavalla kuin poppiikin halkeilua, Keurig loi kokonaan uuden juomakategorian.

Kun otetaan huomioon, että perkolaattori on ollut olemassa vuodesta 1889 lähtien - ja sähkökahvinkeittimet olivat amerikkalaisissa kodeissa 1970-luvun alkupuolella -, vallankumous oli myöhässä. Keurig, nyt vihreiden vuoristoisten kahvipaahtimien osasto, patentoi K-kupit (yksittäiset suodatinpatruunat) vuonna 1992. Kuluttaja pudottaa K-kupin keittiökoneeseen, roiskuttaa kupilliseen vettä ja painaa panimopainiketta. Valittu juoma (kahvi, tee tai kaakao) täyttää mukin sekunneissa.

Harvard Business Review huomauttaa, että K-Cup-panimo maksaa 50 senttiä, kymmenen kertaa perinteisiin menetelmiin verrattuna, mutta ”kuluttajat ovat valmiita maksamaan nopeudesta ja mukavuudesta”. Ja kuten Williams Capital -konsernin analyytikko Marc Riddick kertoi Bloomberg News: K-Cupit resonoivat hyvin kuluttajien kanssa ja asiakkaiden kanssa resonoiva tuote on viime kädessä se, mikä voittaa. ”

Green Mountain, joka ensimmäisen kerran sijoitti Keurigiin vuonna 2002, ei ollut tarpeettomasti huolissaan siitä, kun K-Cup-patentti loppui vuonna 2012. Loppujen lopuksi tuotemerkki oli vakiintunut 20 vuodessa. Kuka tahansa voi nyt tehdä K-Cup-kloonin, mutta onnea saada pitoa markkinoilla, kun Keurig tarkoittaa patruunan kahvinkeitin - samalla tavalla kuin Crayola tarkoittaa väriliidut.

Green Mountain aloitti kumppanuuden suurimman kahvimyyjän - tärkeimmän kilpailijan Starbucksin kanssa - vuonna 2011. Kahden ensimmäisen vuoden aikana myytiin yli 850 miljoonaa Starbucksin K-kuppia. Starbucksin hallituksen puheenjohtaja ja toimitusjohtaja Howard Schultz totesi kauppaa tehdessään, että premium-yhden kupin luokka oli kasvanut yhdeksän kertaa nopeammin kuin tavalliset kahvimarkkinat edellisenä vuonna ja että se oli saavuttanut 25 prosentin päivittäistavarakahvimäärän.

Green Mountainin toimitusjohtaja Brian P. Kelley omaa häiritsevän etiketin ja näkee ”merkittävän käyttämättömän potentiaalin jatkaa kuluttajien käyttäytymisen muuttamista.” Green Mountain ei vain räpistynyt yhden annoksen kahviin. Se perustettiin Vermont-kahvilassa vuonna 1981, ja siitä oli tullut huippuluokan erikoispaahtimo, jonka tuotteita oli supermarketissa ja ravintoloissa 2000-luvun alkupuolella.

Yrityksen markkinatutkimus osoitti, että asiakkaat halusivat helpon tavan valmistaa Green Mountain kotona tai toimistossa. Ja vuonna 2002 Green Mountain yritti hyödyntää kyseisiä markkinoita ja kasvaa Keurig-kaupalla (hankinta saatiin päätökseen vuonna 2006) saadakseen kilpailuetua.

Kuten Peter Skarzynski ja Jorge Rufat-Latre totesi strategia- ja johtamislehdessä, avain Green Mountainin menestykseen oli merkkituotteiden K-kuppien lanseeraaminen ei vähittäiskaupassa vaan työpaikalla. Tulevat asiakkaat voivat testata tuotetta työssä ”ja tutustua sen etuihin ennen kuin kuluttavat 150 dollaria ostaakseen kodin järjestelmän”, he sanoivat. Green Mountain nosti esiin muut työpaikkajuomakilpailijat perustamalla K-Cup-liittoja muun muassa Celestial Seasoningsille, Newman's Own Organicsille, JM Smuckerille (Folgers-tuotemerkin omistaja) ja Conairille (Mr. Coffee) sekä ostamalla kilpailevia kahviyrityksiä, kuten Diedrich ja Van Houtte. Kokeile työssä -lähestymistapa osui kotijoukkueeseen.

Ehkä yllättäen, Keurigin kahvinkeittimet ja sen K-kupit ovat kalliita. Se on poikkeus mallista, jonka HP: n kaltaiset yritykset myyvät tulostimiin halvalla, mutta kaivovat kultaa mustemyynnissä. Green Mountain ja kahvinkeittimet, jotka voivat maksaa 200 dollaria, tuottavat suuria voittoja yhtälön molemmille puolille.

Green Mountainin nettotulot olivat yli 350 miljoonaa dollaria verotuksessa 2012. Ja vuosi 2013 näytti vielä paremmalta; kolmannella vuosineljänneksellä yhtiön voitot - joiden avuksi olivat alhaisemmat kahvin hinnat - kasvoivat 59 prosenttia verrattuna vuoden 2012 vastaavaan ajanjaksoon. K-Cupin volyymit? No, ne kasvoivat 21 prosenttia vuoden 2012 vastaavasta ajanjaksosta.

Red Bull: Korkean energian markkinointi

Oltuaan käynnistänyt energiajuomatuotekategorian, Red Bull markkinoi kekseliästi sitä jännittävänä yhdistyksenä verkkosivuillaan ja mainoksissa, jotka näkyvät enimmäkseen sosiaalisessa mediassa ja muualla Webissä.

Energiajuomia ei ollut lännessä, kunnes itävaltalainen yrittäjä nimeltä Dietrich Mateschitz tapasi thaimaalaisia ​​”tonic juomia” vuonna 1982 ja oli perustamassa Red Bullin vuonna 1984. Vuoteen 2004 mennessä energiajuomat olivat 2 miljardin dollarin markkinat, kun Red Bull omistaa 50 prosenttia, ja seuraa lähettäjät Monster ja Lost. Virvoitusjuomien myynti pysyi ennallaan, mutta energiajuomat kasvoivat 75 prosenttia vuodessa kyseisenä vuonna. Luokka kasvoi vielä 60 prosenttia vuodesta 2008 vuoteen 2012. Yhdysvaltojen energiajuomien ja -juomien myynti oli 12, 5 miljardia dollaria vuonna 2012.

Nykyään Red Bull (jonka kokonaisliikevaihto oli 6, 5 miljardia dollaria vuonna 2012 ja jota myydään 165 maassa) ja Monster heijastavat sen markkinoilla. Vuodesta 1987 lähtien maailmanlaajuisesti on kulutettu yli 30 miljardia tölkkiä Red Bullista, ja yritys työllistää 8300 henkilöä.

Energiajuomat on suunniteltu tekemään juuri sen, mitä nimi viittaa - antaa sinulle "siivet" läpi päivän, ja se selittää Red Bullin verkkosivuston. Sen sijaan, että annettaisiin lausunto siitä, kuinka viileä tuote on - tavallinen lähestymistapa virvoitusjuomien kanssa -, se on kohde sisällölle seikkailuissa, musiikissa, surffauksessa, lumilautailuun ja rullalautailuun sekä moottoriurheiluun. "Red Bull on julkaisuimperiumi, joka myös myy juomaa", Mashable sanoo. Sen maailmankaikkeus on "Extreme-urheilulajeja ja adrenaliinipinoisia temppuja".

Ja se menee paljon enemmän kuin Web. Vuonna 2007 perustettu Red Bull Media House käynnisti hiljattain täysimittaisen dokumentti-elokuvan McConkey

(vapaahiihdosta ja suksi-BASE-hyppypioneerista Shane McConkelista) teatterikilpailuilla New Yorkissa ja Los Angelesissa. Red Bull Media House tuottaa sisältöä useissa muodoissa, omistaa ympäristöteemallisen painetun aikakauslehden, TV-tuotantotalon ja levy-yhtiön, sponsoroi kilpailuja ja paljon muuta.

Red Bullin markkinointi vetoaa lupaamalla jännitystä kuluttajalle: Jos nämä kilpailijat saavat energiaa hopean ja sinisen tölkin avulla, niin voit myös. Selvittää, mikä markkinointilähestymistapa toimi ja on jotain housujen istuimen toiminnasta. Mateschitzin filosofia on, että markkinointi vaatii ”vain selkeän mielen ja kirkkaat silmät. Syyllisyys on ainoa edellytys. Kaikki muu voit oppia nopeasti. ”

Laihassa energiajuomaa ei todennäköisesti edes olisi, jos Mateschitz olisi kuunnellut perinteisiä markkinoijia, jotka kertoivat hänelle, että energiajuomilla ei ole tulevaisuutta. Yhtiö kannustaa ilmaisia ​​ajattelijoita ja liiketoiminnan sekoittamista leikkimiseen (on todennäköistä, että kilpailla videopeleissä pöydälläsi).

Red Bullin kaavaa ei välttämättä opeteta kauppakorkeakoulussa, mutta menestyksessä ei kiistellä: Yhtiö loi ja hallitsi luokkaansa. Se on häiritsevää, ja sitä on vaikea tehdä vaikeaksi - etenkin pellolla, joka on täynnä ja juurtunut kuin virvoitusjuomat.