Arkistoista: hidas kiipeäminen uusiin korkeuksiin

SUCCESS esitti Southwest Airlines -yrityksen lokakuussa 1996, vuonna, jonka lentoyhtiö juhli 25-vuotisjuhliaan ja 23. suoraa vuotta kannattavasti. Lentoyhtiö lentää edelleen kannattavasti tänään ja kuljettaa enemmän matkustajia kuin mikään muu yhdysvaltalainen lentoyhtiö, yli 3 100 lentoa päivässä rannikolta rannikolle. Seuraava on koko artikkeli SUCCESS-arkistoista.

16:00 lento Houstonista Dallasiin on täynnä. Kun viime hetken matkustajat kiilauttavat kuljettajia edessä olevien istuimien alapuolelle, lentoemäntät laskeutuvat käytävän lenkkariin ja tarkistavat yläasteet ja suoristavat istuimen selkänojat.

Marilyn, aurinkoinen keski-ikäinen hoitaja, ottaa kuvan. ”Voisitko nojata hiukan kohti keskik käytävää, kiitos?” Hämmentynyt, matkustajat katsovat ympäri ja sitten takaisin Marilyniin. "Pikku vain, kiitos", hän sanoo. "Se siitä. Ei, päinvastoin, sir. Kiitos.

"Näet, lentäjän on vedettävä tästä tilasta täältä, ja hänen on kyettävä tarkistamaan taustapeilit."

Upea hiljaisuus, sitten nauru. Marilyn hymyilee tyytyväisenä vitsiinsä ja aloittaa sitten turvallisuusvaroituspuheen. No, se ei ole puhetta tarkalleen. Muut hoitajat käyvät läpi hätäpoistumisten ja happea peittävien pantomimien suorat kasvot, kun Marilyn raiskaa rutiininomaiset ohjeet.

”Liittovaltion määräysten mukaan sinun on noudatettava / jos et, voit suudella isäntätoverisi hyvästi? Chhh-ch-ch-chhh-ch-ch …”

Mihin mennessä suosionosoitukset menevät. Southwest Airlinesin lento 40 on hyväksytty lentoonlähtöä varten. Se on vain yksi 69 tänään lennosta Houstonin ja Dallasin välillä, yksi yli 2200: sta Southwest-lennosta joka päivä Yhdysvaltojen yli. Konservatiivisella teollisuudenalalla, jossa yksi lentoyhtiö on melko samanlainen kuin toinen, Southwest on huono. Tänä vuonna on kulunut 25. toimintavuotta, ja Lounais juhlii juhliaan vain, kun pystyy.

Nyt viidenneksi suurin USA: n lentoyhtiö matkustajien mukaan, Lounais määritteli lentomatkustamisen uudelleen lyhyillä, halpalento-lennoilla. Sen törkeä maine on lumonnut legendojen joukkoon: tappajavalaiksi maalatut lentokoneet, teollisuuskiistat sovittu machismin viidennen luokan säädöksillä, bourbonia kiertävällä puheenjohtajalla ja tietysti smartassilla, mutta hyväsydämisillä lentoemäntäillä. Southwest Airlinesilla ei ole koskaan ollut onnettomuuksia. Se ei ole koskaan lomauttanut työntekijöitä. Varsinais-alueen ihmiset nauttivat rento, rakkaudella varustetusta työympäristöstä, jota usein kiitetään julkisesti, mutta toistetaan harvoin (ainakin ei uskonnollisten kulttien tai Barney & Friends -sarjan ulkopuolella).

Merkittävintä on, että Lounais on pysynyt kannattavana ennennäkemätöntä 23 vuotta peräkkäin. Vuonna 1995 tulot olivat vain ujo 3 miljardia dollaria.

Herb Kelleher ylpeilee Lounais-tyyliä ja sen usein epätavallista lähestymistapaa liiketoimintaan. Kuten Southwestin puhuttu puhuttava perustaja, presidentti ja toimitusjohtaja, Herb (”herra Kelleher” ketään vastaan) vaatii kurinalaista, verotuksellisesti varovaista kasvua koskevaa kaavaa. Varsinainen aloitti kolmen kaupungin sisäisellä aikataululla. Kelleher on marssinut yrityksen hitaasti ja metodisesti lounaisvaltioiden läpi Kaliforniaan, Midwestiin ja Luoteeseen. Florida on viimeisin tavoite; itärannikko - jota tällä hetkellä tarjotaan vain Baltimoressa ja Providence, RI - on seuraava. Southwestin liiketoimintafilosofia: Pidä lentomatkat kohtuuhintaisina, tarjoa työnantajille työturvallisuus ja voittoa.

Melkein maadoitettu

Kelleher tuli San Antoniossa melkein neljä vuosikymmentä sitten. New Jerseyn kotoisin oleva oli kyllästynyt olemaan itärannikon lakimies ja kiinnostunut liiketoimintaympäristöstä, joka muodostui hänen vaimonsa kotivaltiossa. Vuonna 1966, kun hän harjoitti lakia omassa San Antonio -yrityksessään, asiakas lähestyi häntä idealla. Rollin King oli sijoitusneuvoja. Entinen korkeakoululentopoika järjesti myös kannattamatonta tilauspalvelua pienten Texas-kaupunkien välillä. Tuolloin suurin osa lentokoneella matkustaneista amerikkalaisista oli voimakkaita liikemiehiä tai varakkaita nautinnonhakijoita. Eräänä päivänä lounaalla Kingin pankkiiri John Parker teki ehdotuksen: miksi et lentää vain valtion kolmen suurimman kaupungin välillä? Parker väitti, että markkinat olivat kypsiä - hän ei koskaan voinut saada paikkaa lentoyhtiöille, jotka tällä hetkellä lensivat noille reiteille - ja lisäksi hinnat olivat liian korkeat.

King tiesi, että pieni lentoyhtiö ei kyennyt vastaamaan tehtävään. ”Joten päätin aloittaa isomman”, hän muistelee. Hän laati toteutettavuustutkimuksen ja liiketoimintasuunnitelman. Hän keräsi 100 000 dollaria taskurahaa ja meni sitten Kelleheriin.

Kelleher oli skeptinen, mutta kuninkaan lakimiehenä hän teki tarvittavat paperityöt Air Southwest Co: n (myöhemmin Southwest Airlines Co.) perustamiseksi. Yhdessä he rakensivat toisen tason pääoman ja jonkin verran poliittista tukea. 20. helmikuuta 1968 Texasin ilmailukomissio hyväksyi Southwestin vetoomuksen lentää kolmen kaupungin välillä. Kilpailevat lentoyhtiöt - Braniff, Trans Texas ja Continental - estivät 21. helmikuuta hyväksynnän väliaikaisella rajoituksella.

Kelleher, innostus lentoyhtiötä kohtaan, jonka syyttivät yritykset tukahduttaa se, pani oikeudenkäyntitaidonsa toimimaan. Kilpailu väitti, että Texas ei tarvinnut uutta harjoittajaa. Kesti kolme ja puoli vuotta laillinen taistelu, mukaan lukien kolme matkaa kolmeen tuomioistuimeen, jotta Lounais osoitti toisin.

Samaan aikaan yritys tarvitsi jonkun sen johtamiseen. King halusi toimitusjohtajan, jolla on sekä lentoyhtiökokemusta että yrittäjyyttä tarjoavaa moxiea, ottamaan käytännössä strategiansa lyhyistä kuljetuksista, pisteestä pisteeseen, säännöllisen palvelun ja alhaiset hinnat. Hän palkkasi Universal Airlinesin entisen johtajan Lamar Musein. King astui operaation varatoimitusjohtajan ja lentäjän rooliin.

"Lamar oli tarkalleen oikea henkilö saamaan Southwest Airlinesin maasta", Kelleher sanoo, "kokemuksensa vuoksi, mutta myös siksi, että hänellä oli epätavanomainen mieli. Hän teki meille erinomaisen toimitusjohtajan, koska hän oli kova, hän oli mielikuvituksellinen ja päättäväinen. ”

Kun Muse tuli alukseen, Southwest oli tasaisesti murtunut ja syvästi velkaa. Hän keräsi yli miljoona dollaria, osti kolme aivan uutta Boeing 737 -laitetta varastettavaksi (Boeing oli ylituottanut lentoyhtiön taantumassa) ja palkkasi crack-ryhmän kokeneita ammattilaisia ​​yrityksen upseereiksi. Hän otti yrityksen julkiseksi kesäkuussa 1971, mikä toi Southwestin kassaan meille 7 miljoonaa dollaria.

Se ei ollut tarpeeksi. Yhtiö menetti 3, 7 miljoonaa dollaria sinä vuonna, ja tilanne pysyi synkkänä vielä puolitoista vuotta. Southwest yritti pitää kustannukset alhaalla ja houkutella asiakkaita vaarantamatta alkuperäisiä tavoitteitaan. Näistä vähäisistä olosuhteista monet yrityksen tunnusmerkit syntyivät.

Yksi tällainen innovaatio oli huippuluokan ja ruuhka-aikojen ulkopuolinen hinnoittelu. Toinen oli 10 minuutin käännös, jonka teki mahdolliseksi Southwestin point-to-point (mieluummin kuin keskitetyllä) reititysjärjestelmä. Laskeutumisen jälkeen jokainen kone vetää porttiin, tarkistetaan huollolla, purkaa matkustajat, lastaa uudelleen ja poistuu portista 10 minuutin kuluessa. Teollisuuden keskiarvo tänään tunnin mittaisilla lennoilla on 45 minuuttia. 10 minuutin käännös antoi kolmen lentokoneen lentoyhtiölle mahdollisuuden pitää kiireinen aikataulu ja parantaa suorituskykyään aikataulussaan.

Budjettirajoituksilla oli suuri vaikutus myös Southwestin markkinointityyliin. Edistääkseen mahdollisimman suurta suusanallisuutta, yritys päätti viljellä sensaatiomaista, seinästä kuvaa. Anna rakkauslennot.

Ateriapalveluna teollisuuden pääasiassa mieskunnalle, Southwest varusteli lentoemäntässään kuumissa housuissa ja go-go-saappaissa. Yhtiön kampanja-iskulause - ”Nyt siellä on joku muu, joka rakastaa sinua” - tuettiin rakkausjuomilla (juomilla) ja rakkaushampuilla (maapähkinöillä), joita lentoemäntä asetti syytöksilleen. Southwest käytti tätä kampanjaa mainostaakseen palveluaan kolmen kaupungin… um… Rakkauskolmio.

Vuonna 1973 Southwest tuotti ensimmäisen voiton. Kelleher ja King muistavat molemmat varhaisina aikoina, ja muutaman seuraavan vuoden, kun aika Varsinais paljon paljastunut työntekijäkulttuuri kehittyi ensin.

"Olimme taistelua selviytymisen puolesta ensimmäisestä päivästä lähtien", sanoo King. ”Hyväksyimme heti filosofian, jonka mukaan emme piilota työntekijöiltä mitään, emmekä mitään ongelmaamme. Yhdessä vaiheessa vertaamme itseämme Alamon puolustajiin - ajattelimme mahdollisuuksemme olevan suunnilleen yhtä hyvät kuin heidän. ”

"Ihmiset olivat täysin tietoisia siitä, että yrityksemme voi lakata olemasta milloin tahansa", Kelleher lisää. "Tällaisessa ympäristössä sinulla on taipumus tulla yhteen soturien ryhmänä."

Showdown johtaa ravisteluun

Taistellut kannattavuuden puolesta ja lopulta voittaneen Southwest aloitti kiipeämisen tiensä teollisuudessa. Vuoteen 1978 mennessä se oli yksi maan kannattavimmista lentoyhtiöistä. Museon hienovaraiset kustannustenhallintatoimenpiteet ja yhä suositummat korkean taajuuden edulliset lennot tappavat kilpailun. Sisäpuolella Lounais suuntasi kuitenkin tärinää.

Sinä keväänä Muse syrjäytettiin äkillisesti Rollin Kingin johtamassa hallituksen päätöksessä. Saatavana on vain luonnos tapahtumasta ja Musein seuraajan nimittämisestä. Kelleher on yli 15 vuoden ajan kieltäytynyt keskustelemasta siitä.

Mutta päästötietoisuuden aikaan Muse valitti äänekkäästi, ettei kuningas ollut pitänyt häntä alusta alkaen. King on sanonut, että Muse yritti jatkuvasti alittaa hänet hallituksella. Vuonna 1974 King jätti tehtävänsä varatoimitusjohtajana, mutta jatkoi vanhempana kapteenina ja hallituksen jäsenenä.

Vuoteen 1975 mennessä Southwest oli laajentanut lentosuunnitelmaansa vielä kahdeksaan Texasin kaupunkiin, ja Muse oli valmis jatkamaan toimintaansa. Hän kampanjoi aggressiivisesti lähiliikenteen lentoliikenteen aloittamiseksi Chicagon Midwayn lentokentältä. Se oli uhkapeli, joka vaatii valtavan investoinnin.

Suurin osa Southwestin hallituksesta - mukaan lukien King ja Kelleher - olivat sitä vastaan. Maaliskuussa 1978 Muse teki tunteensa selväksi: Lauta ei ollut tarpeeksi iso sekä hänelle että Kingille. Hallitus hyväksyi Musein eron. Kuten Kelleher kertoi Forbes- lehdelle vuotta myöhemmin: ”Midway ei tule olemaan toinen koti, vaan toinen palvelupiste. Texas jää kotiimme. ”

Kun Must oli ulkona, King viihdytti toiveitaan lopulta johtaa aloittamansa yritystä. Mutta kun pöly laskeutui, Kelleher laskeutui päälle. Howard Putnam palkattiin pois Unitedistä uudeksi toimitusjohtajaksi ja Kelleher nimitettiin puheenjohtajaksi. Kun Putnam pultti kolme vuotta myöhemmin johtaa Braniffia, Kelleher astui myös näihin rooleihin. Vasta sitten hän luopui ulkopuolisesta lakikäytännöstään.

"Yrtti ei ollut koskaan ollut mitään muuta kuin asianajaja siihen asti, mutta hän on älykkäämpi tuo helvetin", sanoo King, edelleen Southwestin hallituksen jäsen. ”Sinun ei tarvitse olla lentoyhtiön kaveri ajaa lentoyhtiötä; se ei ole rakettitiede. Ja Herb on tehnyt valtavan työn. "

Kelleherin johdolla - ja pieni tapahtuma nimeltä lentoliikenteen purkulaki - Southwest laajensi lentoja muihin valtioihin säilyttäen samalla ainutlaatuisen kulttuurin ja palvelut. Vuoden 1979 Wright-muutos lisäsi ryppyä Southwestin suunnitelmiin. Sen mukaan Dallasin Love Fieldistä (Southwestin päämaja) loppuneet lennot rajoitettiin kohteisiin Texasissa tai neljään rajavaltioon: Louisianaan, Arkansaseen, New Mexicoan ja Oklahomaan. Wright-muutoksen kiertämiseksi Southwest yksinkertaisesti aloitti lennot muilta palvelemilta lentokentiltä. Asennus on edelleen olemassa. Se on omituinen järjestelmä, joka tarkoittaa, että näiden viiden osavaltion ulkopuolella olevien matkustajien on vaihdettava lentoja - usein useita kertoja - päästäkseen Dallasista ja takaisin.

80- ja 90-lukujen aikana Kelleher ryhtyi laajoihin toimiin asettaakseen oman vihreä persoonallisuutensa leiman Southwestin liiketoiminta- ja markkinointityyliin. Pysyvä hieman yli kuusi jalkaa pitkä, hän näyttää yllättävän terveeltä ketjulla tupakoivalle, työarkomiselle juhlaeläimelle. Hänen suorat valkoiset hiuksensa ovat kammatut takaisin punaisesta kasvosta, jossa on hälytys, ilkikuriset silmät. Villihymystään virtaa syvä ääni, joka on yhtä sileä kuin hänen rakkaan Villi Turkinsa.

"Äskettäin toinen lentoyhtiö ehdotti, että saatat hämmentyä lentää Southwest Airlines -lentoyhtiötä", ääni sanoi muutama vuosi sitten televisiossa. Paperipussimaski peitti päänsä. "No, jos olet hämmentynyt … me annamme sinulle tämän pussin."

Kelleher poisti naamion paljastaakseen, mikä on nyt tunnustettu muki. Vuosien ajan hän esiintyi monissa sellaisissa mainoksissa - yllään erotuomarin yhtenäinen ja toisessa Arkansasin partakoneen muotoinen hattu - toistaen Southwestin hauskaa ja rentoa asennetta. Vuonna 1992 hän valotti tapahtumaa nimeltään ”Malice in Dallas”, joka oli riita-asia Lounais-alueen “Just Plane Smart” -lauseesta. Stevens Aviation, pieni lentoyhtiö Etelä-Carolinassa, käytti iskulausetta ”Plane Smart”. Sen sijaan, että haastaa tavaramerkkiänsä, yhtiö ehdotti kahden puheenjohtajan välistä käsinpainokilpailua. Kelleher hyväksyi ilahduttavasti, menetti paljon fanfarin keskellä, ja hänet suoritettiin paareilla, kun ”kouluttaja” ruokki häntä viskiä. Stevens Aviation antoi hänen käyttää iskulausetta joka tapauksessa. Molemmat yhtiöt hyötyivät julkisuudesta.

Vuonna 1982, kun US Air veti pois kolmesta Kalifornian kaupungista, Kelleher siirtyi nopeasti päästäkseen lounaaseen noille reiteille. Nykyään Southwest on Kalifornian suurin sisäinen liikenteenharjoittaja. Kymmenen vuotta myöhemmin, kun Midway Airlines tankkasi, Kelleher neuvotteli kannattavan kaupan ottaakseen vastaan ​​porttinsa Midwayn lentokentällä. Lounais-työntekijät hoitivat portteja ja tarjosivat palvelua melkein heti. Muutto antoi Lounaiselle vahvuuden Midwestern-markkinoilla (täyttäen ironisesti vision, jonka Lamar Muse oli taistellut ja hävinnyt).

"Lentoliikenne muuttuu niin nopeasti, et voi ennustaa, mitä tapahtuu viiden vuoden kuluttua", Kelleher sanoo. “Minulla oli tapana vitsailla, että ensimmäinen velvollisuuteni tullessani töihin on kurkistaa kaihtimien läpi - nähdä, kenen koneet ovat saattaneet saapua porteillemme yön aikana. Se on sellaista yritystä. ”

Kaaos ja rakastaa sitä

On 17. kesäkuuta päivää ennen Southwest Airline -lentoyhtiön ensimmäisen lennon 25-vuotispäivää. Klo 11.25, lippulaskurilla on valtava joukko asiakkaita kello 12.30 lennolle Chicagosta Nashvilleen. Kymmeniä enemmän miehittää odotusalueen istuimia, puristaen vihreitä muovisia matkustuskortteja, jotka on upotettu isoilla kirjaimilla. Numero osoittaa järjestyksen, jossa nouset koneeseen. Ei ole annettuja paikkoja.

”Onko se miten se on aina?” Houkutteleva, nelikymppinen nainen ihmettelee ääneen. Hänen äitinsä nyökkää poissaan. ”Joten et koskaan tiedä minkä istuimen aiot saada? Poika, se ajaa minua pähkinöitä! ”

Kasvava joukko liikemiehiä ja perheitä vaikuttaa suurelta osin olevansa rauhoittumattomia. Lapset - heitä on paljon - lepakkovat väärien ilmapallojen ympärillä valtavasta punaisesta, keltaisesta ja oranssista näytöstä. Vuosipäivän kunniaksi portti katkaistaan ​​seiniin teipatulla rakennuspaperilla, ja TJ Luv on ikkunamaalaus, Southwestin sarjakuvalentokoneen maskotti.

Kun kone lopulta aloittaa nousun, 30 matkustajaa kerrallaan, väkijoukko painaa sisäänkäyntiä kohti. Viimeisimmät aluksella ovat jumissa keskipaikoilla ja ilman ylävarastoa. Kun ilmassa on, kaikki saavat saman lennon aterian: valitun juoman ja pienen pussin maapähkinöitä, joissa on merkintä “Frills”.

Kaikki on niin kuin sen pitäisi olla. Kaos ja ylellisyyden ja muodollisuuden täydellinen puute ovat Southwestin toimintatapoja. Kuitenkin Southwestilla on ollut viimeisten neljän vuoden aikana vähemmän asiakasvalituksia kuin millään muulla lentoyhtiöllä. Se on voittanut saman eron matkatavaroiden käsittelystä ja lentojen aikataulusta.

10 minuutin käännös ei ole enää toteutettavissa, mutta sen nykyinen 20 minuutin versio ylittää edelleen alan keskiarvon. "Se hämmästyttää minua aina", sanoo kevyt, tumman tukkainen matkustaja Nashvillen lennossa, "kuinka nopeasti he aina lastaavat koneen ja liikkuvat!"

Matkustaja on Steven Gelb, Chicagossa toimivan yrityksen presidentti, joka valmistaa erikoisohjelmistoja hotelli- ja vuokra-autoyrityksille. Aikaisemmin Gelb oli United Airlinesin strateginen suunnittelija 1980-luvulla. "Lentoliikenteessä on valtava kunnioitus Lounaiselle", hän sanoo. ”Kunnioittavuus yhdistettynä kateuteen. Ja viime aikoina vähän pelkoa. ”

Gelb jatkaa useimmissa tapauksissa uudet lentoyhtiöt, jotka ovat yrittäneet kopioida Lounais-lentokenttää, ovat epäonnistuneet. "Viime kädessä he saavat yhden osan yhtälöstä väärin", hän sanoo. ”Se on yleensä ylilaajentumista; liian paljon, liian nopeasti. Tai he yrittävät kilpailla Southwestin kanssa suoraan sen suurilla markkinoilla. ”

Ihmiset, jotka tarvitsevat ihmisiä

Pelko tai ei pelko, isot pojat ovat tulossa tekoon. Manner-, Delta- ja United ovat kaikki lisänneet aikatauluihinsa lyhyempiä, halvempia lentoja. Runsas lentoyhtiöliiketoiminta on lämmitetty, ja kilpailijat alkavat hankkia sitä.

Kelleher luulee, että hänellä on ässä reikään. ”He voivat jäljitellä lentokoneita. He voivat jäljitellä lippulaskureitamme ja kaikkea muuta laitteistoa ”, hän sanoo. "Mutta he eivät voi kopioida Lounais-ihmisiä ja heidän asenteitaan."

Hän mainitsee usein yrityksen varhaiset taistelut ja sen, kuinka ne muokkasivat työntekijöiden uskollisuutta ja rakkautta. Kun heidän lukumääränsä on kasvanut, alkuperäisestä 195: sta 23 000: een tänä vuonna, Kelleher on asettanut etusijalle tuon kulttuurin vaalimisen. ”Aikaisemmin se oli liiketalous:” Kuka tulee ensin? Työntekijät, asiakkaat vai osakkeenomistajat? ' " hän sanoo. ”Se ei ole koskaan ollut asia minulle. Työntekijät ovat etusijalla. ”

”Jos he ovat onnellisia, tyytyväisiä, omistautuneita ja energisiä, he hoitavat todella hyvät asiakkaat. Kun asiakkaat ovat tyytyväisiä, he tulevat takaisin. Ja se tekee osakkeenomistajista onnelliseksi. ”

Jokainen päivä on rento päivä Southwestissa, olitpa sitten lentohenkilöstöä (kuumat housut ovat antaneet tien shortseille ja puuvillapolopaitoille) vai toimeenpanevaa henkilöä. Yhtiön voitonjakosuunnitelma oli ensimmäinen lentoliikenteessä. Jos olet ”Lounais-materiaali”, sinulle taataan myös työturvallisuus.

Mutta sinulla olisi parempi huumorintaju. Jos et, et koskaan pääse sen jälkeen ensimmäisestä haastattelusta. Southwest vastaanottaa vuosittain tuhansia ja tuhansia työhakemuksia. Kaikista omituista tavoista, joita ihmiset ovat yrittäneet saada huomatuksi - esimerkiksi Wild Turkey -pulloihin painetut elämäkerrat - yksi Kelleherin suosikkeista tuli Sacramenton lentäjältä. "Hän kirjoitti markkinointiviestit Southwest Airlinesille käyttämällä heinää valtavalla kentällä", hän sanoo. ”Voit lukea ne ilmasta.” Lentäjä palkattiin.

Lounais-työntekijöiden ansiosta yritys - ja Kelleher - kuulostavat liian hyvältä ollakseen totta. "Joo, tiedän, että se näyttää melko 'omenapiirakasta' ', myöntää Sonny Childers, Lounais-lentäjä 13 vuotta. ”Mutta se todella alkaa Herbistä. Me kaikki astumme sisään ja autamme toisiamme asioissa; Olen nähnyt Herbin jakavan maapähkinöitä lennoilla. Hän menee ulos keskiviikkona ennen kiitospäivää ja lataa pussit lentokoneisiin. Tiedämme, että hän ei olisi koskaan pyytänyt meitä tekemään mitään, mitä hän ei tekisi itse. ”

Isäpäivänä Lounais-lentoemäntäpäällikkö Maurice Alexander oli Southwestin Chicagon-angaarissa tarjoamalla juomia vieraille yhdessä yrityksen legendaarisista juhlista. Hän oli siellä vapaaehtoisena.

"Minun piti ajaa aina Evanstoniin ollakseni perheeni kanssa, sitten tulin takaisin takaisin tekemään tämä", Alexander sanoo. ”Mutta olen onnellinen täällä. Koko asenne on vain erilainen - vaikka olen vain ”nöyrä” johtaja, Herb tietää nimeni katsomatta henkilöllisyyttäni ”

Kilpailusta huolimatta huolimatta Yhdysvaltain äskettäisistä lentokoneiden törmäyksistä ja epätavanomaisesta tyylistään huolimatta Southwest on edelleen vahva. Muut lentoyhtiöt sekoittavat kilpailemaan joka kerta, kun Lounais tulee markkinoille. Kelleher allekirjoitti äskettäin uuden viiden vuoden sopimuksen toimitusjohtajana, eikä hän aio siirtyä eläkkeelle. Yksi Amerikan ihailtuimmista yrityksistä, Southwest, ei estä alkuperäisestä kurssistaan.

"Hauskaamme itseämme, jos yrittäisimme suunnitella huolellisesti, kuinka monta lentoa meillä on Kansas Cityssä 10 vuodessa", Kelleher sanoo. ”Suoritamme strategisen suunnittelun, joka määrittelee kuka olemme ja keitä haluamme olla. Kun olemme sopivia, laihoja ja valmiita, voimme ottaa vastaan ​​kaiken, mitä tulee. ”