Kuinka: tulla palvelijajohtajaksi

Bossing työntekijöiden ympärillä on niin ohut. Kehitetään ihmisiä, kohdellaan heitä kunnioittavasti, rohkaistaan ​​heidän kykyjään ja panostaan ​​- nämä ovat suuntauksia, joiden tutkimus on osoittanut rakentavan vahvoja yrityksiä ja antavan heille kilpailuedun. Palvelijajohtaminen - filosofia keskittyä ensin työntekijöiden ja asiakkaiden tarpeisiin - on saanut suosiota viime vuosina, kun lukuiset Fortune 500 -yritykset, kuten TDIndustries, Aflac ja Synovus, ovat sitoutuneet sen periaatteisiin.

"Jos todella kuuntelet kollegoitasi ja selvittelet, kuinka saada heille tarvitsemansa, he suorittavat korkeammalla tasolla, mikä parantaa asiakaskokemusta, mikä vaikuttaa liiketoiminnan tuloksiin", sanoo Kent Keith, Greenleafin palvelijohtajakeskuksen toimitusjohtaja. . Indianapolis-pohjainen keskus edistää Robertin opetuksia. K. Greenleaf, eläkkeellä oleva AT&T: n johtaja, joka keksi toimikauden ja perusti keskuksen vuonna 1964. ”Maailma on yhä kilpailukykyisempi, ja yritysten menestymiseen tarvittava työ on tietoon perustuvampaa ja riippuu työntekijöiden luovuudesta ja hyvistä päätöksistä, ”Keith sanoo. "On järkevää investoida työntekijöiden kasvattamiseen yrityksen kapasiteetin kasvattamiseksi."

Jim Hunter, palvelijohtajakonsultti ja kirjan "Palvelija: Yksinkertainen tarina johtajuuden todellisesta olemuksesta" kirjoittaja lisää, että nuoremmat työntekijät eivät enää epäröi lopettaa epätyydyttävää työtä. "Jos olet pomo ja et saa mitä tarvitsen, minulla ei ole mitään ongelmaa lähteä ja mennä Googleen", Hunter sanoo.

Palvelijajohtamisen ydin - palvele ensin työntekijöitä, ja menestys seuraa asiakkaiden kanssa - saattaa näyttää olevan vastapäätä nykyaikaista yritystä. Filosofian juuret ovat tuhansia vuosia vanhoja, ja esimerkkejä ovat peräisin 4. vuosisadalta eKr. Intiassa ja Kiinassa, samoin kuin Uudessa testamentissa ja islamin tekstissä. Nykykäytännössä se tarkoittaa työntekijöiden aktiivista kuuntelemista, heidän kohteluaan ihmisinä, joilla on tarpeita, etuja ja puutteita, sekä heidän rooliensa kunnioittamista yrityksessä ja maailmassa.

Southwest Airlinesin entinen toimitusjohtaja Herb Kelleher uskoi, että hänen yrityksensä lentoemäntit olivat lentoyhtiön tärkeimpiä johtajia, koska heillä oli suurin vaikutus asiakaskokemukseen. Lentoyhtiön lentäjät tietävät, että Lounais-lentoemäntä on ilmassa onnellisimpia ihmisiä. Yrityskulttuuri on usein tunnistettu esimerkiksi palvelijan johtamisesta, Hunter sanoo, ja yritys on yksi alan kannattavimmista. "Todellisen johtajuuden testi on se, poistuvatko työntekijät yrityksestä paremmin kuin silloin, kun he saapuivat sinne", Hunter sanoo. ”Haluat kaikkien kasvavan ja muuttuvan ja parantuvan. Vain näin yrityksesi kasvaa ja muuttua ja kehittyä. ”

Valitettavasti palvelijajohtamisen käsite pyrkii herättämään korkean tason filosofisia merkityksiä vain vähän käytännössä. Kannattajien mukaan on kuitenkin arjen tapoja, joiden avulla johtajat voivat sisällyttää johtamisrutiineihinsa, joilla voi olla tehokkaita tuloksia.

►Listen. Kiinnitä huomiota siihen, miten vuorovaikutuksessa käydään kasvokkain keskusteluja, suuria ryhmiä ja kokouksia, Keith neuvoo. Kuinka kommunikoit ikätovereidesi, alaisten, myyjien ja asiakkaiden kanssa? Kuinka paljon kuulet oikeasti heidän sanomansa? Ymmärrätkö mitä he tarvitsevat? Löydä mielekästä tapaa kutsua työntekijöiden palautetta ja ehdotuksia, kuten vertaisarviointeja tai idealaatikko.

►Appreciate. "Sen sijaan, että yrittäisit saada kiinni ihmisistä, jotka tekevät asioita väärin, siirrä asenteesi etsimään ihmisiä, jotka tekevät asioita oikein", Hunter sanoo. Kerro heille siitä sekä rutiininomaisesti - kuten vuosittaisissa katsauksissakin - että spontaanisti.

►Respect. Kohteletko avustajaa samalla tavalla kuin toimeenpanevaa? Tarjoilija sama kuin pankkiiri? Johtaja asettaa kunnioituksen tason organisaatiossa.

►Develop. Tarjoatko työntekijöillesi työkaluja tullaksesi parhaiksi he voivat olla? Mitä tarjoat koulutukselle, uusille työpaikkojen kehittämiselle, kirjakerhoille tai muille henkilökohtaisen kasvun välineille? "Painopisteen tulisi olla valmennuksessa eikä kontrolloinnissa", Keith sanoo.

►Unleash. ”Ihmisillä on jo valtaa ja energiaa. He voivat käyttää sitä tai olla käyttämättä sitä ”, Keith sanoo. ”Kuinka voit auttaa heitä kehittämään sitä?” Keskity mahdollisimman monien päätösten hajauttamiseen, jotta työntekijät voivat käyttää kokemuksensa voimaa yrityksen auttamiseen. Niiden, joilla on suora yhteys asiakassuhteisiin, tulisi olla osallisina asiakaspalvelupolitiikan laatimisessa, ja toimivien henkilöillä tulisi olla sananvaltaa näihin päätöksiin. ”Kaikki ovat jo näyttelyssä ja saavat palkkaa. Miksi et haluaisi, että jokainen antaa suurimman panoksensa, jonka hän voi antaa? ”Keith kysyy.

Ensimmäinen henkilö

Yritys: Festival Foods, 16 ruokakaupan ketju, jonka pääkonttori sijaitsee Onalaska, Wis.

Lähde: puheenjohtaja David Skogen

Palvelijafilosofia: Muistuta enemmän kuin ohjeita.

Todisteet toimivat: Asiakkaiden säännölliset kohteliaisuudet kunnioittaen palvelua, siisteyttä ja myymäläkokemusta

Saimme äskettäin asiakkaalta kirjeen, jossa hän kiitti 18-vuotiasta haastattelijaa, joka pyysi houkuttelemattomasti puskuria korvaamaan neljä mansikkaa, kun hän huomasi mätänneen marjan tarkistaessaan asiakkaan ostoa. Saimme niin paljon lisää näistä kirjeistä palvelijajohtamisen periaatteiden käyttöönoton jälkeen, ja ne ovat auttaneet meitä houkuttelemaan hedelmällisiä työntekijöitä - etenkin lukiolaisia. Asiakkaat eivät vain voi uskoa myymälämme kokemusta. Jotain erityistä on meneillään.

Olemme toimineet liiketoiminnassa 55 vuotta ja sen jälkeen kun omaksimme palvelijajohtamisfilosofian 12 vuotta sitten - ei ollut, että yöllä ja päivällä olisi eroja -, mutta asenteessamme muuttui: etuoikeus työskennellä meille ja olla vain kiitollinen siitä, että sinulla on työsi ”, ansaitaksemme työntekijöidemme sydämet ja sielut. He todella haluavat työskennellä täällä.

Yksi asia, joka on iso osa kulttuuriamme, on huddle-up. Joka aamu jokaisen osaston - leipomon tai deliin tai meijerin - työntekijät kokoontuvat osastonsa eteen. Aloitamme edellisen päivän myynnistä ja siitä, kuinka ne verrataan edelliseen vuoteen, mikä oli erilaista ja mitä voidaan odottaa eteenpäin. Huddle-upin toinen osa käydään sarven ympärillä ja antaa jokaiselle henkilölle mahdollisuuden tarjota jotain. Jotkut saattavat tehdä ehdotuksen prosessin parantamiseksi, tai se voi olla henkilökohtaisempi. Yksi mies pyysi äskettäin rukouksia isänsä puolesta, jolla oli avoin sydänleikkaus.

Huddle-up kannustaa sisäänostoon menestykseemme ja sisäänostoon ongelmien ratkaisemiseksi. Se avaa myös viestintälinjat ja luo ilmapiirin avoimuudesta ja tiimityöstä.

Toimitusjohtaja asettaa liiketoiminnan äänen; se tippuu alas. Jos olen kaupassa ja näen rypälemehun vuotamisen, lopetan ja puhdistan sen. Asetin myös sävyn ongelmien ratkaisemiseksi. Pelkään nykyään paljon vähemmän kitkaa. Johtajalle on hyvä asia lähestyä osakkuusyritystä ja sanoa: ”Hei, Sally, sinulla ei näytä olevan sama pomppu askelmassasi kuin sinulla, kun palkasin sinut. Näyttää siltä, ​​että paljon taaksepäin tekeviä nauhoituksia on meneillään. Puhutaanpa siitä. ”Se osoittaa henkilölle yksilöinä ja voi avata oven ongelmien ratkaisemiseksi. Mutta se avaa oven myös auttaa häntä löytämään toisen aseman - joko organisaatiomme sisällä tai poistumalla. On oikein sanoa: “Jos et nautti tuotannostyöstäsi, sinun pitäisi ehkä siirtyä toimitukseen tai kirjanpitoon.” Ja joskus sinun on sanottava: “Jos asiat eivät parane, me rakastamme sinua ja me kaipaan sinua, mutta tämä ei toimi. ”

Meidän on kehuttava ja kurinalaista ja halattava. Ihmiset ajattelevat, että palvelijan johtaminen merkitsee sitä, että jokaiselle annetaan sitomissa olevat periaatteet, mutta se on paljon kovaa työtä.

Ensimmäinen henkilö

Yritys: Andy's Burgers, Shakes & Fries, 100 ravintolan ketju, joka sijaitsee Mount Olivessa, NC

Lähde: toimitusjohtaja ja perustaja Kenny Moore

Palvelijafilosofia: Aseta hahmon korkeus ja kohtele työntekijöitä kunnioittavasti.

Todisteet toimivat: Moore aloitti Andyn 20 vuotta sitten 500 dollarilla. Vuonna 2010 liikevaihto ylitti 50 miljoonaa dollaria.

Luotamme pääasiassa nuorten työhön meidän puolestamme, ja minulta kysytään usein, kuinka saamme heidät hoitamaan niin paljon. Uskon, että kotona ja koulussa heille kerrotaan, kuinka toimia ja mitä tehdä, mutta uskomme, että viranomaiset haluavat heidän kunnioittavan. Me rakennamme suhteita heihin. Ymmärrämme, että prom on tulossa, ja jos he haluavat lähteä sinä yönä, se on hienoa. Pyydämme heitä jopa tulemaan ravintolan viereen, missä otamme heidän kuvansa päivämäärällä ja postitamme sen kauppaan. Nuoret oppivat nopeasti, että he ovat tärkeitä, ja he arvostavat toisiaan ja asiakasta.

Mutta tällaisen kunnioituksen on oltava ylhäältä päin. Meillä on kuukausittain johtajien kokouksia, joissa saarnamme sitä; ajamme kotiin kulttuurimme ja arvomme. Sanon heille esimerkiksi: 'Laajenna itsesi vastaamaan työntekijöidesi tarpeita ja katso, mikä tulee takaisin sinulle; on OK rakastaa ihmisiä; vie aikaa tutustua työntekijöihisi - jos he saavat uuden kampauksen, kiitä heitä siitä. '

Minulla on ollut useita ihmisiä tässä yrityksessä, joilla oli valtavia lukuja, mutta he eivät jakaneet arvojamme ja meidän piti päästä eroon heistä. Yhdellä johtajalla oli parhaat numerot yrityksessä, mutta hän uhkasi ja ajaa ihmisiä ympäri. Pahahdin päätöstä päästä eroon hänestä, mutta päästää hänet liikkumaan ei muuttanut kyseisen liikkeen numeroita.

Tarkastelen kaikkia potentiaalisia franchising-haltijoita, ja jos en usko, että he sopivat hyvin filosofiaan, en välitä kuinka hyvä heidän tilinpäätöksensä on. Kysyn heiltä heidän henkilökohtaisista filosofioistaan, ajatuksistaan ​​nuorten johtamisesta. Hapan taloudessa ne, joilla ei ole vahvoja arvoja, epäonnistuvat.

Ensimmäinen henkilö

Yritys: North Mississippi Health Services, kotipaikka Tupelo

Lähde: toimitusjohtaja John Heer

Palvelijafilosofia: Tunnista ja korjaa järjestelmällisesti henkilön köyhimmät johtamistaitot.

Todisteet toimivat: Työntekijöiden, lääkäreiden ja potilaiden tyytyväisyys parani ja markkinaosuus kasvoi.

Minulla on pitkä palvelijajohtamisen tausta, ja tulin tähän tehtävään vuonna 2004 auttamaan korjaamaan useita johtamisongelmia. Teimme yhteistyötä konsultin kanssa muutosten tekemiseksi, ja ylimmät johtajat osallistuivat kaikkiin prosesseihin, joissa tarkistettiin itsemme ja toistemme johtajuusominaisuudet, mukaan lukien nöyryys, rehellisyys, rehellisyys ja keskittyminen tuloksiin. Jokainen sai palautetta koskevan raportin, jonka jaoimme muun ryhmän kanssa, ja sitten loimme toimintasuunnitelman muutosten tekemiseksi alimman pistemäärän tuloksille, jotka myös jaoimme.

Halvin pisteytyskohteeni oli kuuntelu. Toimintasuunnitelmani oli pitää kuunteluloki toimistossani, ja kuuden kuukauden ajan jokaisen kokouksen jälkeen pyysin tapaamani henkilöä täyttämään loki ja kommentoimaan kuinka hyvin kuuntelin. Tähän kuuluivat kollegat, myyjät, yhteisön ihmiset, poliitikot - kaikki. Kilpailutöitä oli satoja.

Kun toimitusjohtaja osallistuu tällaiseen toimintaan, se lähettää todella tärkeän viestin, että on OK myöntää, että sinulla on ongelma, ja on tärkeää pyrkiä tietoisesti työskentelemään sen parissa. Palautteen kysymisen ja ongelman jakamisen prosessi oli kiusallinen, mutta se oli myös erittäin vapauttava. Sen avulla voit pudottaa väärän persoonallisuuden ilmaisemisen viitan. Kaikki muut tietävät jo, missä sinun on parannettava.

Tämä prosessi oli niin menestyvä ylimpien johtajien kanssa, että nykyään 750 työntekijää on käynyt läpi prosessin, mukaan lukien vuoropäälliköt ja vastuuhoitajat. Arvostamme heitä edelleen; keskimmäiset esiintyjät toistavat prosessin joka vuosi, ja alimmat esiintyjät jatkavat kuuden kuukauden toimintasuunnitelmaa.

Kuunteleminen on yleisin kysymys, mutta kaikkien parantuneiden kuuntelutaitojen seurauksena olemme nähneet konkreettisia muutoksia. Yksi esimerkki on ”Ideas for Excellence”, intranet-ohjelma, jossa työntekijät tekevät ehdotuksia parantamaan tapaamme, jolla teemme asioita. Työntekijät yleensä ajavat nämä ideat esimiestensä läpi ennen niiden esittämistä, ja se, että johtajat ovat parempia kuuntelijoita, rohkaisee lisää kommentteja. Kolmessa vuodessa ehdotusten määrä kaksinkertaistui 12 000 ideoon vuodessa.

Koska olemme ottaneet käyttöön palvelijajohtamisen, olemme nähneet kaikkien mittareidemme paranevan: Työntekijöiden tyytyväisyys nousi 78. prosenttipisteestä 98: n prosenttipisteeseen; potilaiden tyytyväisyys nousi 50. prosenttipisteestä matalaan 90-luvulle; lääkäreiden tyytyväisyys kasvoi 40. prosenttipisteestä 90: ään; ja myös finanssimme ja markkinaosuutemme paranivat. Arvostan 90 - 95 prosenttia näistä tuloksista muuttuneelle filosofiamme.