Kuinka teen sen

Zapposin toimitusjohtaja Tony Hsieh, 35, tekee vähäpätöisen 36 000 dollaria vuodessa. Tietysti hän myi perustamansa mainosverkon LinkExchange Microsoftille 265 miljoonalla dollarilla vuonna 1998. Joten hän ei vahingoita rahaa. Mutta Hsieh kertoo ensimmäisenä, ettei häntä motivoi raha, vaan mahdollisuus luoda jotain erilaista. Hän puhuu SUCCESSille Zappos-kulttuurista.

Mitkä olivat yrityksen ensimmäiset askeleet tehdäkseen asiakaspalvelusta ensisijaisen tärkeän aseman?

Se oli jo tärkeä, mutta ehdottomasti ei ensisijainen tavoite. Periaatteessa havaitsimme, että kun jatkoimme parannuksia asiakaskokemukseen - ja se tapahtui useilla eri tavoilla - mitä uskollisemmat asiakkaat olivat, sitä enemmän suusanallista tapahtui.

Mitkä asiakaspalvelun elementit tekevät Zappos.comista erotettavissa?

Se on ilmainen toimitus molemmin puolin. Meillä on 365 päivän palautuskäytäntö. Lupaamme asiakkaille, että he saavat kengänsä neljästä viiteen arkipäivään, mutta tosiasiallisesti, meille melkein kaikille asiakkaillemme tehdään yllättävä päivitys yön yli tapahtuvaan kuljetukseen. Ylläpidämme varastossa 24/7, mikä ei ole tehokkain tapa varaston ylläpitämiseen, mutta se saa tilaukset asiakkaille mahdollisimman nopeasti.

Meillä on asiakasuskollisuustiimimme, joka on puhelinpalvelukeskuksemme, ympäri vuorokauden. Useimmissa puhelinkeskuksissa on tämä käsitteen keskimääräinen käsittelyaika, joka koskee sitä, kuinka monta asiakasta päivässä kukin agentti voi puhua - ja mitä enemmän, sitä parempi. Mutta se vain päätyy kääntämään sanalle “Kuinka nopeasti voimme saada asiakkaan pois puhelimesta?”, Joka ei mielestämme ole hyvä asiakaspalvelu. Emme myy asiakkaita. Jokainen on koulutettu siten, että jos asiakas etsii tiettyä kenkäparia ja koska meillä ei ole kooltaan loppua, he katsovat kolmea muuta kilpailijan verkkosivustoa. Jos he löytävät kyseisen kengän varastossa, heidän oletetaan johtavan asiakkaan kyseiselle verkkosivustolle.

Kuinka onnistuit pitämään niin kalliita liiketoimintatapoja niin kauan tekemättä voittoa?

Vuosi 2007 oli ensimmäinen, jolla saimme merkittävän voiton. Se oli noin 5 prosenttia liikevoittomarginaaleista liikevaihdostamme. Useita vuosia ennen sitä johdoimme yritystä kannattavuusvirtaan maksimoidaksemme kasvumme. Voisimme tehdä voittoa millä tahansa kolmelta edelliseltä vuodelta, mutta päätimme riippumatta siitä, mitä voittoa saimme, sijoittaa sen takaisin liiketoimintaan.

Meillä ei aina ollut kaikkia näitä. Esimerkiksi, meillä oli tapana lähettää kaikki maat, ja sitten kun meillä oli siihen varaa, me toimitamme kaiken kolmessa päivässä yllätyksenä. Sitten lopulta saimme pisteeseen, jossa meillä oli varaa lähettää kaikki yön yli yllätyksenä.

Kuinka tämä asiakaspalveluun tehty sijoitus on vaikuttanut myynteihisi pitkällä tähtäimellä?

Pohjimmiltaan yhdeksän vuoden aikana bruttomyyntituotot ovat nousseet nollasta miljoonaan dollariin. Ja kasvun kärjessä 1 ovat olleet toistuvat asiakkaat ja suusanallisesti. Jokaisena päivänä on noin 75 prosenttia tilauksistamme.

Kuinka koulutat työntekijöitäsi?

Se on neljän viikon ohjelma. Käymme läpi yrityksen historian, asiakaspalvelumme filosofian ja yrityskulttuurin merkityksen, joka on itse asiassa keskittymisemme ykkönen yrityksellemme (ei asiakaspalvelu). Ei ole väliä missä asennossa olet. Voit olla kirjanpitäjä tai lakimies, ja suoritat silti saman koulutuksen, jonka puhelinkeskuksen edustajamme käyvät läpi. Jos haluamme, että brändimme edustaa asiakaspalvelua, asiakaspalvelun on oltava koko yritystä, ei vain osastoa.

Onko totta, että sinulla ei ole omaa toimistoasi? Ja jos on, miksi ei?

Mielestämme paras tapa olla avoimien ovien politiikka ei ole ensinnäkin olla ovia. Mielestäni työntekijöille se on hyvä, koska he voivat vain kävellä ohi ja sanoa hei tai kysyä. Minulle se on hyvä vain siksi, että voin kuulla kuultavana olevat keskustelut, ja
se antaa minulle tunteen siitä, mitä liiketoiminnassa tapahtuu.

Miksi henkilökohtainen yhteys työntekijöihin on tärkeää?

Mielestäni se auttaa meitä kaikkia inhimillistämään ja tekee meistä paremmin lähestyttäviä. Meillä on esimerkiksi onnellisia aikoja eri osastoille ja uusille luokille, ja yritän käydä niin monessa kuin mahdollista. Järjestän talossani myös uudenvuodenjuhlia ja neljännen heinäkuun grillausta talossani joka vuosi, ja kaikki työntekijät kutsutaan. Vegasissa se on noin 800 ihmistä. Viime heinäkuun neljäntenä heinäkuussa meillä oli todennäköisesti noin 300 näyttelyä.

Mitä neuvoja antaisit muille yrityksen omistajille?

Perinteinen asia on ollut, että haluat erottaa työn henkilökohtaisesta, ja pidämme sitä todella vain yhtenä sekoitettuna asiana. Kannustamme aktiivisesti johtajaamme viettämään 10 - 20 prosenttia ajastaan ​​toimiston ulkopuolella ryhmiensä kanssa, koska kun joukkueet tuntevat toisensa ihmisinä ja näkevät heidät erilaisissa ympäristöissä ja näkökulmista, se todella auttaa viestintään ja luottamukseen toimistoon. Olemme kysyneet: ”Kuinka paljon tehokkaampia joukkueet ovat, koska tuntevat toisensa toimiston ulkopuolella?” Vastaukset
vaihtelevat missä tahansa 20 prosentista alhaisemmasta päästä 100 prosenttiin huippuluokasta parantuneen tehokkuuden kannalta. Jos pystyt tekemään niin joukkueesi kanssa, sitä tulisi katsoa
investointina, ja se kannattaa enemmän kuin kokonaistuottavuus.

Kuinka kaikki nämä toiminnot ja edut, mukaan lukien päivittäiset ilmaiset lounaat ja täysi lääketieteellinen ja hammaslääketieteellinen kattavuus, vaikuttavat työntekijöihisi ja viime kädessä liiketoimintaan?

Uskon, että onnellisemmat työntekijät johtavat onnellisempiin asiakkaisiin ja onnellisemmat asiakkaat johtavat parempaan liiketoimintaan yleisesti.