Kuinka: maksimoida kokoukset

Kokoukset ovat tosiasia elämästä riippumatta siitä, hoidetaanko kolmen hengen yritystä tai kasvavaa yritystä, jolla on satoja auttavia käsiä. Mutta kaikki johtajat eivät ole syntyneet johtamaan heitä, ja se voi osoittautua haitalliseksi - osittain siksi, että tuottamattomat kokoukset voivat syödä arvokasta työaikaa, heikentäen yrityksen suorituskykyä ja kilpailukykyä.

”Aika on valuutta”, sanoo yrityskonsultti ja Boring Meetings Suck: n kirjoittaja Jon Petz : saat enemmän irti kokouksistasi tai poistu useammasta kokouksesta . "Jos vedät työntekijöitä pois heidän tehtäviään osallistua kokoukseen, sinun on mietittävä tuloksia ja keskittymistä."

Mistä tiedät, kärsitkö yrityksesi tai tiimisi huonojen tapaamisten oireyhtymästä? Ilmeisten oireiden lisäksi (työntekijöiden puuttuminen silmiin, kun puhut, liian monta PowerPoint-dioa, alakokousta tai tekstiviestejä käydään kokouksen aikana), muut indikaattorit epäproduktiivisista kokouksista voivat sisältää esimerkiksi:

► Työntekijät jättävät kokoukset ilman erityisiä tehtäviä ja määräaikoja niiden suorittamiselle.

► Kokouksissa käydyt keskustelut eivät johda päätöksiin.

► Aivoriihaista tulee valitusistuntoja ideoita tuottavista koneista.

► Kokous toistetaan, mutta ei edetä aiempien kokousten saavutuksia (mitä Petz kutsuu ”déjà-kokoukseksi”).

► Kokoukset pakottavat osallistumaan epäolennaisiin työntekijöihin (”ylimääräisen kutsun oireyhtymä”, Petz-puheessa).

Onneksi huonojen tapaamistottumusten peukalointi ei ole vaikeaa - jos kiinnität huomiota muutamaan perusteeseen.

Määritä tehtäväsi

Petz sanoo, että kokouksen järjestäjien on kehitettävä kaksi lausumaa, jotka menevät sisään: tehtävänkuvaus, joka sisältää tavoitteet (tehdä päätöksiä, määrätä suurhankkeeseen liittyviä tehtäviä jne.) Ja tuloslaskelma (kuka tekee mitä kokouksen havaintojen seurauksena? ).

Esimerkiksi Petz kertoo olleensa äskettäin kokouksessa, jossa tavoitteena oli kaventaa viiden mahdollisen teknologian toimittajan luetteloa kahteen finalistiin. Jos kokouksen tavoitteena olisi ollut vain keskustella myyjien eduista ja haitoista, sen tarkoitus olisi ollut epämääräinen eikä se olisi tuottanut hyödyllistä lopputulosta - tosiasiallisesti valitsemalla finalistit. Mutta kun ryhmäkokoelman muodostaminen oli tavoite ja aikaraja osallistujille jakaa palautetta, ryhmä pääsi yksimielisyyteen tehokkaasti.

"Sanoisin, että 99 prosenttia ihmisistä jättää tekemättä tuloslaskelman", hän sanoo. "Jos sinulla on tuloslausunto - käsitys siitä, mikä tavoite on kokouksesta - voit lopettaa kokoukset ajoissa."

Valitse oikea kokousmuoto

Kokouksilla on eri tarkoitukset. Onko kokouksesi lyhyt, viikoittainen tilan päivitys? Aivoriihi ja piki-istunto? Onko se ongelmanratkaisu vai päätöksenteko? Onko se koko päivän ulkopuolella sekoittavan moraalin tehostaminen, kokonaisvaltainen ajattelu ja operaation rakentaminen? Teetkö suuria johto- tai yritysilmoituksia? Vai sisältyykö kokoukseenne sekoitus elementtejä?

Kokouksen päämäärästä ja organisaation tavoitteista riippuen saatat joutua harkitsemaan kokousmuotoja, sanoo konsultti Todd Cherches, joka on työskennellyt asiakkaiden kanssa pienyrityksistä American Expressiin New Yorkissa toimivan Big Blue -yhtiön perustajana. Gumball.

"Monissa organisaatioissa esiintyvät vakiokokouksen ongelmat ovat kysymys siitä, kuka johtaa kokousta ja onko kokous vuoropuhelu- tai esityspohjainen", Cherches sanoo.

Kokouksen järjestäjän on asetettava odotukset. Jos kokous on esityspohjainen ja johtajan selittäessä ryhmälle uutta käytäntöä tai jakamalla joitain uutisia, se eroaa vuoropuheluun perustuvasta kokouksesta, jossa osallistujien on ehkä valmistauduttava vetämällä numeroita, tekemällä etukäteen joitain yksinään aivoriihiä tai tekemällä tutkimusta jotta ryhmä voi edistyä yhdessä.

"Sinun on ilmoitettava ihmisille etukäteen, jos heillä on kotitehtäviä", Cherches sanoo. "Muuten ihmiset ilmestyvät valmistautumattomina ja rentoutuvat kuin menisivät elokuviin."

Hyvä kokous on kuin stimuloiva keskustelu, joka potkaisee työntekijät ylöspäin, lähettämällä heidät takaisin nurkkaan lähetystötunteella ja jännityksellä selkeästi määriteltyjen seuraavien vaiheiden toteuttamisesta ja tiettyjen asioiden saattamisesta tapahtumaan. Huono kokous on kuin pitkä, turhauttava illallinen lakien kanssa.

Ensimmäinen henkilö

Yritys: Cerebyte Lake Oswego, Ore.

Lähde: William Seidman, perustaja ja toimitusjohtaja

Henkilöstön koko: 4

Strategia: ”Varhaisen ja avoimen epämukavuuden” julistaminen, kun kokous on menossa pois kurssista.

Kuinka menee: Johto näkee nopeasti kuka voi tehdä kurssikorjauksia päätöksenteon aikana ja kuka ei, jakaa ja priorisoida tehtävät sen mukaisesti.

Kun yrityksemme paisutti yli tusinaan työntekijään, huomasin, että kokouksista oli tullut poliittisia, paikkoja, joissa henkilökunta keikkasi resursseja tai luottoa. Sanoimme itsellemme: ”Meillä on 12 ihmistä. Mitä tapahtuu? ”Emme halunneet tulla byrokraattisiksi.

Kokoukset ovat heijastus yrityksen kokonaistuloksesta, ja suorituskyvyn parantaminen yrityksessä edellyttää työpaikan kulttuurin elementtien muuttamista. Dan Pink sanoo kirjassaan Drive, että jos haluat muuttaa organisaatiota, sinun on tunnettava "pakottava tarkoitus". Ilman tätä vahvaa tarkoitustunnetta kokoukset voivat olla alueellisia, kilpailukykyisiä, raportointiistunnot.

2000-luvun alkupuolella tapahtunut dot-com-onnettomuus pakotti yrityksemme supistumaan, mutta kun vuosi kului ja aloimme jälleen kasvaa, päätimme pysyä pieninä - meillä on neljän hengen joukkue - ja vuokrata ulkopuolisia myyjiä. Tämä tarkoittaa sitä, että pidämme kokouksia vain silloin, kun kaikkien aivojen on tehtävä ratkaisu tai kun ryhmän ja myyjän on päästävä sopimukseen työn laajuudesta.

Johtoryhmä johtaa kokouksia kolmen keskeisen periaatteen mukaisesti: Jokaisella on hyvät aikomukset (eli kaikki asettavat yrityksen etusijalle); jokainen voi olla eri mieltä kutsumalla ”varhaiseen ja avoimeen epämukavuuteen” keskustelujen tai päätösten suuntaan (tarkoittaen, että huonot ideat sulkeutuvat nopeasti); ja nopeasti tehty hyvä päätös on parempi kuin lopulta tehty suuri päätös.

Varhainen ja avoin epämukavuus -sääntö on yksi parhaimmista kokoontumistyökaluista yrityksen arsenaalissa. Me todella kutsumme sitä. Ihmiset julistavat jatkuvasti ”varhaisen ja avoimen epämukavuuden”. Äskettäisessä kokouksessa suhdetoimintalaitos vaati jatkuvasti palkkaamaan heidät tarjoamaan uusimpia ja parhaita sosiaalisen median markkinointitekniikoita. Julistimme varhaisen ja avoimen epämukavuuden pyrkiessämme suunnittelemaan uudelleen sitä, mikä näytti PR-viraston toimeenpanijan henkilökohtaiselta asialistalta käyttävän tiettyjä tekniikoita sen sijaan, että kuuntelisimme vähemmän seksikkäitä, mutta osoitettuja ohjeita, joita tarvitsimme hänen yrityksestä.

PR-viraston päällikkö jatkoi keskusteluaan siihen, miksi meidän pitäisi ostaa tai käyttää heidän palvelujaan. Mutta sovimme muutamassa minuutissa sosiaalisen median käytöstä. Olimme lopussa, eikä hän ollut. Lopuksi minusta piti tulla toimitusjohtajaksi ja sanoa: ”Tämä aihe on suljettu.” Vierailevan viraston ja yrityksen välinen jännitys johti viime kädessä supistamaan PR-viraston työtä muutaman keskeisen sosiaalisen median projektin ympärillä.

Jos on selvää, että joku ei ole yhdenmukainen yrityksen päätarkoituksen kanssa kokouksen vuorovaikutuksesta, voit ryhtyä toimiin vastaavasti. Mutta sinun on luotava kulttuuri, jossa rehellinen vuoropuhelu on mahdollista.

Ensimmäinen henkilö

Yritys: Envision Marketing & Design paikassa Waltham, Mass.

Lähde: Jeff Shaw, pääjohtaja

Henkilöstön koko: 5

Strategia: Varmista, että työntekijät tietävät "prioriteettien ottamisen" mistä tahansa kokouksesta.

Kuinka menee: Työntekijät tarkistavat uudelleen kenen tehtäväksi kokouksen lopussa, ja joku pitää juoksevaa luetteloa ”mielenkiintoisista, käykäämme myöhemmin uudelleen” -ideoista.

Olemme boutique-graafisen suunnittelun yritys, ja kokoukset voivat poistua aiheesta, kun luovuus alkaa vaihtua ideoiden vedotessa ideoista, jotka eivät ehkä ole merkityksellisiä kiireellisessä liiketoiminnassa. Toisaalta joukkueen on ajateltava lennossa ja kuunneltava loistavia välähdyksiä, mutta toisaalta meidän on varmistettava, että asiakasprojektit etenevät ja ongelmat ratkaistaan.

Ennen jokaista kokousta ja sen alkaessa määrittelemme kokouksen tarkoituksen, mukaan lukien mitkä toimet ja päätökset on tehtävä. Tämä rajaa kokouksen ja luo osoituskivi palataksesi tilanteeseen, jossa keskustelu väistämättä poistuu aiheesta - joka on osa elämää luovassa toimistossa. Kun keskustelu menee tieltä, tunnustamme idean. Tyypillisesti sanon jotain, ”hyvä asia. Meidän on keskusteltava siitä tarkemmin. Mutta ottakaamme se seuraavan kerran esityslistalle, koska meillä on ongelma, joka meidän on ratkaistava. ”Joku huomauttaa ajatuksen tulevasta uudelleenkäynnistä.

Kokouksen lopussa käydään ympäri huonetta tehtäväluetteloilla kokouksessa keskusteltuista tehtävistä. Se voi kuulostaa vähän alkeelliselta, mutta toimii. Kun kokousten aikana on paljon edestakaisin, se voi jättää henkilöstölle erilaisia ​​vaikutelmia siitä, mitä seuraavien vaiheiden pitäisi olla. Joten on hyvä lopettaa kokous käymällä lyhyesti huoneen ympäri, jotta ihmiset tietävät mitä tekevät ja milloin.

Ensimmäinen henkilö

Yritys: Espresso Supply Seattlessa

Lähde: Myra Gold, toimitusjohtaja

Henkilöstön koko: 10

Strategia: Käyttämällä yksitellen arviointeja ja koko päivän huippukokousta työnkuvien ja yrityskulttuurin yhdenmukaistamiseksi.

Kuinka menee: Espresso Supply leikkasi neljä työpaikkaa ja lisäsi uuden, samalla kun tunnisti työpaikkojen kasvutavoitteet, jotka sopivat sekä yrityksen tavoitteisiin että työntekijöiden etuihin.

Kun liittyin Espresso Supply -yritykseen marraskuussa 2009, monet työtehtävät olivat päällekkäisiä. Yrityksessä työskenteli pieni ja ahkera joukkue, mutta lähes kahden toimintavuoteensa mennessä liiketoiminta oli alkanut antaa työntekijöille mahdollisuuden omistaa enemmän aikaa henkilökohtaisten etujen mukaiselle työlle kuin yrityksen tavoitteita palvelevalle työlle. Ihannetapauksessa yritys voi sallia sekä henkilökohtaisen toteutumisen että työpaikan tarpeiden tyydyttämisen, mutta epäilyttäessä yrityksen tavoitteiden on oltava etusijalla.

Meidän piti organisoida yrityksen toimivuuden ympärille, ei välttämättä siihen, mitä ihmiset halusivat tehdä henkilökohtaisesti yrityksen sisällä. Pidimme joitain ihmisiä henkilökohtaisista syistä - pidimme heistä! - yrityksen syistä.

Joten minä ja muut täällä toimivat johtavat johtajat aloimme pitää kokouksia inventaarion parissa, joka tosiasiallisesti tekee mitä yrityksen sisällä ja selvittää, mitä nuo työntekijät haluavat tehdä yhdessä sen kanssa, mitä yritys tarvitsee henkilöstöltä, jolla on heidän nimensä. Yhden hengen kokouksissa sain tietää, kuka käytti hattuja, ja että monet yrityksen henkilöstötapaamisista olivat liian osallistavia, mikä vaatii esimerkiksi varastotyöntekijöiden läsnäolon, kun oikeasti näyttelyssä tarvitaan vain asiakaslähtöisiä rooleja, kuten myynti ja markkinointi . Liiallinen osallisuus oli oire liian laajoista tehtäväkuvauksista, mutta kun nämä työkuvaukset purettiin ja roolit selkiytettiin, kokoukset voivat muuttua tehokkaammiksi.

Kun yritys oli saanut aikaan työkuvausten uudelleenarvioinnin, meillä oli suuri yhden päivän poissaolo, jotta ihmiset voisivat esitellä itsensä ja roolinsa toisilleen ja voimme elvyttää moraalia yrityskeskeisen - ei vain ihmisille keskittyvän - tehtävän ympärillä. Toimipaikan ulkopuolella osoitettu työntekijöille, että kulttuurimuutos oli kaiken kattava ja iso asia käynnistää.

Työskentelin kunkin yrityksen kanssa henkilöstön kanssa ennen kokousta valmistellaksesi lehtiötaulun siitä, mikä heidän rooliin liittyi. Ja jokaiselle annettiin aikaa jakaa roolinsä ja tavoitteensa kuullessaan myös sitä, että jokainen työntekijä muutti rooliaan vastaamaan johdon tehtävää. Kun kulttuuri on järjestetty uudelleen, liiketoiminta on tehokkaampaa. Viikoittaiset kokoukset ovat pienempiä, nopeampia ja kohdennetumpia, lähinnä nopeita häiriöitä, mutta parin kuukauden välein yritys vetää BBQ: n ja jakaa noonime-aterian vain pitääksesi asiat hauskanpitoisena.