Kuinka voittaa palautteen pelon

Mary pitää itseään hyvänä managerina. Aina kun yksi hänen työntekijöistään kamppailee toimeksiannon kanssa, hän pyörii auttamaan heitä asettamaan asiat järjestykseen ja antamaan osoittimia. Hänen yritys esittelee uuden 360 asteen suorituskyvyn hallintajärjestelmän, joka perustuu jatkuvaan palautteeseen, ja johtajana häntä rohkaistaan ​​johtamaan siirtymää kysymällä ensin palautetta joukkueelta. Hän on innoissaan tästä uudesta muutoksesta, koska hänen mielestään se auttaa muutamaa ryhmän jäsentä avautumaan ja ratkaisemaan keskenään ristiriitoja.

Mutta saatuaan palautteen hän on yllättynyt huomatessaan, että useat ihmiset sanovat hänen tarvitsevan päästää irti ja antaa ihmisten suorittaa tehtäviä omalla tavallaan. Yksi henkilö käytti jopa termiä ”mikromenetelmä”. Vaikka hänen piti olla esimerkki, hänen ensimmäinen reaktionsa on viha. Hän varaa paljon aikaa auttaakseen työntekijöitään ratkaisemaan ongelmia ja saa vastineeksi kritiikkiä. Hänen on nyt tarkoitus toimia saamansa palautteen perusteella kannustaakseen työntekijöitä tekemään samoin, mutta hän tuntee olevansa petollinen.

Suurimmalla osalla ihmisistä on vaikeuksia käsitellä palautetta hyvin. Joillakin on vielä enemmän vaikeuksia sen antamisessa. Palautteen tarkoituksena ei ole vahingoittaa tai kritisoida ihmisiä, vaan keinona parantaa. Joten vaikka tiedämme, että palaute on meille hyvää, mikä estää meitä ottamasta vastaan ​​ja jakamasta sitä muiden kanssa? Vastaus saattaa olla mielessäsi.

Mitkä ovat psykologiset tekijät, jotka saavat meidät pelkäämään palautetta?

Yleisin vastaus on kehomme luonnollinen negatiivisuuspoikkeama. Tunnetut psykologit ja neurobiologit havaitsevat, että aivomme on johdoton reagoimaan negatiivisiin ärsykkeisiin nopeammin. Tämä oli alun perin välttämätöntä selviytymisellemme. Hyökkäyksen havaitseminen laukaisi kehomme luonnollisen taistelu- tai lennotilan, lisäämällä verenkiertoon vapautuvien hormonien määrää, nostamalla reaktioaikaa ja lisäämällä tunteita. Kokemukset, jotka laukaisevat nämä reaktiot, syövytetään aivoihimme, jotta voimme reagoida nopeasti vaarallisiin tilanteisiin. Siksi meillä on taipumus muistaa negatiiviset kokemukset enemmän kuin positiiviset.

Mutta toimistoympäristössä negatiivisuuteen kohdistuva puolueemme ja taistelu-tai-lento-reaktio voivat todella toimia meitä vastaan. Vaikka saamme enimmäkseen positiivista palautetta, se on yleensä rakentava palaute, jonka muistamme eniten. Vaikka palaute ei ole fyysistä hyökkäystä, psykologi Peter Gray ja johtamisprofessori Neal Ashkanasy selittävät erillisessä tutkimuksessaan, että kritiikki voi merkitä syrjäytymisen tunnetta. Metsästäjä-keräilijäyhteiskunnissa ihmiset olivat riippuvaisia ​​ryhmästä selviytymiseen. Tästä syystä rakentava palaute voi joskus laukata pelkoamme syrjäytymisestä ryhmästä.

Onko pelko antaa palautetta enemmän sinusta kuin muista?

Etelä-Queenslandin yliopiston tohtori Carla Jefferiesin tutkimuksessa havaittiin, että rakentavan palautteen antamatta jättäminen saattaisi tarkoittaa enemmän itsemme kuin muiden suojelemista. Kokeilussaan osallistujia käskettiin antamaan palautetta esseestä joko henkilökohtaisesti, nimettömästi tai palautetta, jota ei jaettaisi kirjoittajan kanssa.

Hän totesi, että osallistujat, joilla on alhaisempi itsetunto, antoivat enemmän positiivista palautetta henkilökohtaisesti ja kriittisempää palautetta muissa kahdessa tilanteessa. Ihmiset, joilla on korkea itsetunto, antoivat saman palautteen kaikissa tilanteissa. Ryhmän tutkijan mukaan "Jos hyväksytään, että ihmisten, joilla on suhteellisen matala itsetunto, odotetaan painottavan enemmän sitä, että heidät halutaan nähdä muiden kannalta miellyttävinä tai houkuttelevina, niin tämä tukee itsesuojelumotivaa."

Tätä tutkimusta tukemalla johtajuuden kehittämiskonsultoinnin Zenger / Folkmanin tekemässä tutkimuksessa todettiin, että 74 prosenttia työntekijöistä, jotka saivat rakentavaa palautetta, tiesi jo olevan ongelma. Tämä osoittaa, että työntekijät eivät välttämättä ole sokeita asioihin, joita he tarvitsevat parantaakseen, he joko joko eivät ole varmoja siitä, kuinka parantaa, tai eivät tiedä täysin, miten se vaikuttaa joukkueeseen. Itse asiassa aiemmassa tutkimuksessaan he havaitsivat, että suurin osa työntekijöistä haluaa todella rakentavaa palautetta.

Varoitus on, että ihmiset eivät halua saada ylhäältä alas ohjeita siitä, mitä tehdä. Tutkimuksessaan he havaitsivat myös, että mitä enemmän johtajat kuuntelivat huolellisesti työntekijöidensä näkökulmaa ennen palautteen antamista, sitä rehellisempiä ja luotettavampia heidän palautteensa havaittiin.

Jack Zenger ja Joseph Folkman ehdottavat, että paras tapa antaa rakentavaa palautetta on:

1. Anna toiselle mahdollisuus selittää tilanne ja se, mitä heidän mielestään meni pieleen. Ennen kuin aloitat heti palautteen, anna heidän ensin laatia oma toimintasuunnitelma. Jos kuuntelet tarkkaan tähän asti, kun annat oman palautteen, se todennäköisesti otetaan hyvin vastaan.

2. Tarjoa tarkistaa seuraavalla viikolla, jotta voit tarvittaessa antaa lisäneuvoja ilman, että näyttäisit olevan liiallinen.

Joten mitä me edelleen niin pelkäämme?

Ajattelusi muuttaminen

Stanfordin professori Carol Dweckin tutkimukset siitä, mitä hän käsittelee ”kiinteinä ja kasvavina ajattelutavoina”, tarjoavat arvokasta tietoa tästä pelosta. Hänen tutkimuksensa mukaan kiinteän ajattelutavan omaavat ihmiset pitävät taitojaan jatkuvina henkilökohtaisina piirteinä, kun taas kasvuajattelevat ihmiset näkevät taitonsa muokattavana kykynä, jota voidaan parantaa. Esimerkiksi lapsilla, joita on kiitetty älykkyydestä koko elämänsä ajan, saattaa olla vaikeuksia parantua saatuaan huono arvosanan tenttiin. Lapset, joita on kiitetty siitä, että he ovat saaneet hyviä arvosanoja heidän kovan työnsä ja omistautumisensa perusteella, näkevät todennäköisesti huonon arvosanan mahdollisuutena oppia.

Kun yhdistämme kyvyt osaan identiteettiamme, rakentavan kritiikin saaminen voi tuntua enemmän henkilökohtaiselta hyökkäykseltä. Ihmiset, joilla on kasvuajattelu, toisaalta ottavat todennäköisemmin riskejä ja ylittävät esteet näkemällä epäonnistumisen signaalina yrittää kovemmin kuin antaa aikaa luopua.

Hyvä uutinen on, että meitä ei luonnollisesti ole jaoteltu kiinteisiin ja kasvua koskeviin ajattelutapoihin. Kasvuajattelukehityksen kehittäminen palautetta kohti on mahdollista. Dweckin mukaan ensimmäinen askel on kiinteän ajattelutavan tunnistaminen "äänestä". Kun aloitat syyttää toisia vastaan ​​saamastasi palautteesta, tämä on kiinteä ajattelutapanne. Kun tunnistat tämän äänen, voit alkaa toimia sen vastaisesti ja vastata kasvun ajattelutavalla. Katso inspiraatiota Dweckin TED-keskustelusta ”Uskovan voima, että voit parantaa”.

Palautteen pelon voittaminen tavan kautta

Tärkeä osa pelkosi voittamista on palautetottomuuden luominen. Pulitzer-palkittu toimittaja Charles Duhigg -kirjassa " Tavan voima: miksi teemme mitä teemme elämässä ja liiketoiminnassa " hän kuvaa, kuinka neurotieteilijät ja psykologit löysivät tapojen vaikutuksen kytkemällä aivot uudelleen kytkemällä aivot tiettyihin käyttäytymiseen. Markkinoijat ja toimitusjohtajat ovat käyttäneet tavan luomisen avaintekijöitä - merkki, rutiini ja palkkio - indusoidakseen tietyn käyttäytymisen kuluttajissa ja työntekijöissä. Duhigg väittää, että luomalla rutiini- ja palkitsemisjärjestelmän, jonka tietyt vihjeet laukaisevat, voimme kehittää aivomme uudelleen luomaan uusia tapoja ja käyttäytymistapoja.

Jos haluat aloittaa liikunnan lisää, juoksuvaatteiden jättäminen sängyn viereen laukaisee lyöntiä aamulla juoksemiseen. Jos joudut rutiinille juoksi joka aamu, kehosi tottuu rutiiniin. Kannustin voi olla palkkio, kuten iso aamiainen kotonasi. Lopulta tapana ilmaantuu ja kehosi tottuu menemään juoksemiseen kun heräät, vaikka unohdat jättää juoksuvaatteet pois tai sinulla ei ole aikaa kehittää aamiaista.

Yksi esimerkki, jonka hän antaa, on Starbucksin menestys opettamalla työntekijöitä navigoimaan vaikeissa tilanteissa asiakkaiden kanssa. Duhiggin kirjassa hän esittelee Travisin, kahden onnistuneen Starbucks-paikan johtajan, joka lukee ammatillisen menestyksensä Starbucksin elämäntaitojen koulutusohjelmaan. Aikaisemmissa töissä Travisilla oli vaikeuksia käsitellä vihaisia ​​asiakkaita. Sen sijaan, että käsittelisi tilannetta rauhallisesti, hän voittaisi tunteet ja väittäisivät takaisin, mikä vaikeuttaa vakaan työn pitämistä. Aloittaessaan baristana Starbucksissa hän osallistui sen koulutusohjelmaan.

Yhtiön pääpaino on asiakaspalvelussa, ja se totesi, että paras tapa tehdä tämä oli varmistaa, että työntekijät saivat koulutusta elämän taidoista, kuten tunteiden hallitsemisesta, siitä, kuinka pysyä järjestäytyneenä ja keskittyneenä ja Travisille tärkeintä, tahdonvoimasta. Koulutuksen avulla Travis pystyi hallitsemaan tunteensa luomalla siirtymätapoja erilaisiin tilanteisiin, joita voi syntyä työssä. Esimerkiksi LATTE-menetelmää käytetään vaikeiden asiakkaiden käsittelemiseen:

L isten asiakkaalle.

Tietämys ongelmasta.

T ota ongelmanratkaisutoimi.

Hanki heidät.

Selitä miksi ongelma ilmeni.

Ohjelma kannustaa työntekijöitä kuvittelemaan vaikeita tilanteita asiakkaiden kanssa, päättämään, miten he reagoivat etukäteen ja harjoittelemaan roolipelien kautta. Travis pystyi voittamaan emotionaalisen vasteensa vihaisille asiakkaille asettamalla asetetun rutiinin. Heti kun hän saa kiven, valituksen tekevän asiakkaan, hän sukeltaa rutiiniaan, jolloin hän voi pysyä tasaisena. Tämän ohjelman perustamisesta lähtien Starbucksin liikevaihto on kasvanut miljardilla dollarilla. Katso Duhiggin ajatteleva TED-keskustelu yksityiskohtaisemmin hänen kirjansa oivalluksia.

Palautteen luominen

Voit käyttää tätä menetelmää myös palautettapanon luomiseen yrityksessäsi, joten kun työntekijät jakavat enemmän palautetta, he alkavat kehittää palautekäyttäytymistä. Tapana muodostuessa ihmisistä tulee miellyttävämpiä antamaan palautetta henkilökohtaisesti ja voi johtaa kysynnän vaihdon lisääntymiseen ja parempiin ammatilliseen kehitykseen keskusteluihin.

Kun luot oma palautetapa, pidä mielessä nämä kolme tekijää hyvien tapojen muodostamiseksi. Vaiheesi voisivat esimerkiksi olla:

1. Cue

Vastaanota palauteilmoitus kollegaltasi.

2. Säännöllinen

• Esitä kysymyksiä ymmärtääksesi paremmin.
• Kiitos heille.
• Strategisoi parannuskeinoja palautteesi perusteella.
• Aseta itsellesi tavoitteet näiden strategioiden perusteella.

3. Palkitse

Käytä palautetta saavuttaaksesi itsellesi asettamasi ammatilliset tavoitteet.

Laitamme tämän asiayhteyteen palaamme takaisin Maryyn, johtajaan, joka sai juuri yllättävää rakentavaa palautetta työntekijöiltään. Kun hänen petoksista ja syrjäytymisestä johtuvat ajatukset alkavat käydä, hänen tulee tunnistaa kiinteä ajattelutapansa ja vastata: Ei ole niin, että työntekijäni eivät ole kiittämättömiä avustani, he haluavat vain lisää mahdollisuuksia kasvaa ammatillisesti.

Noudettuaan näitä vaiheita, kun Mary on saanut kiitoksensa, Maryn tulisi seuloa automaattisesti palaute ja kirjoittaa muille avainsanat ja mallit. Tämän jälkeen hänen on vastattava palautteeseensa aukkojen täyttämiseksi: ”Mitä voin tehdä tukeaksesi sinua paremmin, kun saavut esteelle?” Hän voi viimeistellä kiittämällä heitä palautteestaan.

Vastausten perusteella on aika laatia parannusstrategioita. Ehkä työntekijät haluaisivat hänen kysyvän ensin, tarvitsevatko hän hänen apuaan. Kun he pyytävät apua, hän voi varmistaa, että hän säätää kieltä ja sävyä siten, että hän antaa ehdottomasti ehdotuksia eikä ohjeita. Hänen tulisi myös harkita tarjoamista henkilöille mahdollisuuksia ottaa lisää vastuuta, kuten ehdottaa työntekijälle uuden projektin johtamista. Toinen vaihtoehto on sitoutuminen säännöllisempiin tapaamisiin työntekijöidensä kanssa, jotta hän voi kirjautua sisään ja tarjota apua tarvittaessa.

Viimeinkin Mary voi asettaa ammatilliset tavoitteensa tämän palautteen ympärille: ”Tulee paremmaksi johtajaksi tarjoamalla enemmän itsenäisyyttä työntekijöilleni.” Hänen tulisi sitten kirjautua sisään aika ajoin ja kysyä työntekijöiltä palautetta hänen johtamistyylistään ja siitä, mitä hän voisi tehdä. saavuttaakseen tavoitteensa tehokkaammin.