Kuinka: kääntää joukkue ympäri

Toimimattomat suhteet ovat yksi asia. Mutta entä jos koko joukkueesi on toimintahäiriöinen? Mitä johtaja tekee, jos koko joukkueen epäonnistuminen yhteistyössä johtaa selkärangaistukseen, heikkoon tuottavuuteen, heikkoon myyntiin, suurta liikevaihtoa ja ilmapiiriä, joka on täynnä jännitystä ja kaunaa?

"Laitoksen johtajana kaksi asiaa ovat kriittiset: odotukset ja luottamus", sanoo Mike Figliuolo, liikkeenjohdon konsultointidialoitsijoiden perustaja ja kirjan One Piece of Paper: Yksinkertainen lähestymistapa tehokasan , henkilökohtaiseen johtamiseen kirjoittaja . "Sinun täytyy kävellä sisään ja sanoa erittäin selvästi:" En välitä siitä, kuinka pääsimme tänne, mutta tässä on odotukseni ihmisten käyttäytymiselle ja tässä ovat suorituskykystandardimme. " Jos ihmiset eivät tiedä sekoittavansa, he jatkavat sekaannusta, ja se on epäreilua. "

Voidaan tehdä selväksi, että ketään ei ensin potkaista. Tämä luo turvatunteen, joka on kriittinen ryhmätyölle ja luottamusta, jota tarvitaan heikosti toimivan osaston kääntämiseen, sanoo Denverissä toimivan johtamiskonsultoinnin Summit Group Partners -yrityksen toimitusjohtaja Kevin Lombardo.

"On helppo siirtyä uuteen johtotehtävään ja tunnistaa Jack tai Joe, joka on paha omena, ja vain päästä eroon heistä", Lombardo sanoo. ”Sen sijaan sinun on astuttava sisään ja luotava laitoksen kulttuuri. Sinun on oltava päättäväinen ja siirryttävä ajatteluprosessiin, "Kuinka todella pystymme sitouttamaan koko osaston työskentelemällä ryhmänä?" ”

⇒ Oletetaan ensinnäkin joukkueen paras, Brad Worthley, Bellevue, Wash.-pohjainen ammatillisen koulutuksen konsultti sanoo. ”Työntekijäkyselyissä havaitsin, että 95 prosenttia ihmisistä rakastaa työpaikkansa ja yrityksiä, joissa he työskentelevät, mutta 85 prosenttia vihaa toimist draamaa.” Ottaminen: Ihmiset haluavat tehdä hyvää työtä, mutta eivät joko joko tiedä miten tai puuttuu johtaja, joka vapauttaisi heidät tekemään parhaansa.

⇒ Alkuvaihe on luoda omat ohjausperiaatteet, Figliuolo sanoo. Hän neuvoo laatimaan luettelon 10 "johtajuusmaksimista", filosofiasta, joka ohjaa ammatillista ja henkilökohtaista elämääsi ja joka on kirjoitettu jokapäiväisellä kielellä. Jaa tämä luettelo työntekijöillesi. "Ihmiset saavat todella hyvän tunteen siitä, kuka olet ja mistä olet", hän sanoo. Tämä luo johdonmukaisuuden. ”Tiimin jäsenet voivat soveltaa enimmäismääriä tekemiinsä päätöksiin ja käyttää niitä tapana ennustaa käyttäytymistäsi. Sitten he alkavat luottaa sinuun. ”

⇒ Luo neuvottelemattomia standardeja, joita jokaisen työntekijän on noudatettava, Worthley neuvoo. Tämä voi sisältää kaiken asiakaspalvelustandardeista toimistokäyttäytymiseen, kuten juoruttamiseen. Sen tulisi myös ilmaista selvästi standardien noudattamatta jättämisen seuraukset.

Kouluta ryhmän jäsenet tehokkaaseen kommunikointiin. "Suurimmalle osalle ihmisiä ei ole koskaan elämässään opetettu kommunikoimaan", Worthley sanoo. Voi olla järkevää ottaa ulkopuolinen konsultti mukaan tai vaatia ryhmän jäseniä lukemaan kirjaa viestinnästä.

⇒ Puhu jokaisen kanssa. Ota selvää, mikä heitä motivoi. Mitkä ovat heidän vahvuutensa? "Tämä saa joukkueen tuntemaan, että joku kuuntelee ja hänen mielipiteensä ovat tärkeitä, ja johtaja oppii heistä ja kuinka he toimivat", Figliuolo sanoo. Löydä tapoja motivoida parhaiten jokaista ihmistä ja harkitse työntekijöiden nimeämistä rooliin, joka pelaa heidän vahvuuksiensa mukaan.

Ensimmäinen henkilö

Yritys: Phoenix International Raceway

Lähde: Scott Rovn, myynti- ja markkinointijohtaja

Työntekijät joukkueessa: 8

Ongelma: Yritysten myyntitiimi ei harjoittanut aggressiivisesti uusia asiakkaita ja myyntiä.

NASCAR on ollut todella vahva myyjä, joten kun saavuin vuonna 2004, oli kulttuuri selviytyä vain puhelinvastaamisesta. Tavoitteenamme oli siirtää tämä aggressiivisempaan ja strategisempaan lähtevään myyntikulttuuriin, joka keskittyi uuden liiketoiminnan luomiseen.

Koko prosessi oli erittäin positiivinen. Kyse ei ollut siitä, että kukaan olisi tehnyt jotain väärin tai uhreista ampua ihmisiä. Selitin yrityksen vision, mihin halusimme yrityksen menevän ja miten sinne pääsee. Urheilussa työskentelevät ovat intohimoisia siihen ja ovat motivoituneita muutenkin, mutta heille oli varmistettava, että heille opetetaan tarvittavien muutosten tekeminen muuttamatta sitä, kuka he ovat ihmisinä.

Konsultin avulla tunnistimme jokaisen joukkueen jäsenen persoonallisuustyypin: valvoja, esiintyjä, analyytikko tai korostaja. Tämä auttoi heitä ymmärtämään itseään, mutta auttoi myös minua leikkurina motivoimaan ja tukemaan heitä paremmin. Esimerkiksi, meillä oli yksi henkilö, joka oli erittäin analyyttinen ja osaa tehdä tutkimusta potentiaalisesta asiakkaasta, mutta ei niin kovaa esityksissä tai tunnistamassa näkymiä. Tietäminen auttoi minua ohjaamaan häntä ja auttamaan häntä menestymään.

Suurin tekemämme muutos oli kiintiöiden luominen - sekä puhelujen lukumäärä, joka jokaisella myyjällä on tehtävä joka päivä, viikko ja kuukausi, että myynnin määrä. Ihmiset palkitaan nyt vuotuisella bonuksellaan - meillä ei ole palkkioita - mutta suurin motivaatio on todella menestyminen joukkueena ja yrityksenä.

Kulttuurissa on tapahtunut täydellinen käänne. Paitsi että kasvamme asiakkaita ja myyntiä, mutta jos joku ei tee heidän numeroitaan, voin tehokkaammin mennä sisään ja auttaa myyjää tekemään tarvittavat muutokset menestyäkseen.

Ensimmäinen henkilö

Yritys: Patagonia, kotipaikka Ventura, Kalifornia.

Lähde: Doug Freeman, globaalin toimitusketjun ja kehityksen varatoimitusjohtaja

Työntekijät joukkueessa: 80

Ongelma: Viestinnän ja luottamuksen puute johti tehottomaan tehtaan toimitusketjuun.

Kun saavuin neljä vuotta sitten, henkilökunta oli täynnä todella hyviä ihmisiä, mutta he eivät tehneet parasta työtä. Patagonian työntekijät ovat intohimoisia työhönsä. Moraali oli kuitenkin matala, ja viestinnästä ja luottamuksesta puuttui todellinen puute. Aikaisempi johto ei ollut tehnyt hyvää tehtävien siirtämistä, minkä seurauksena prosessista puuttui; oikeat ihmiset eivät tehneet päätöksiä. Seurauksena oli, että tehtaita ei osoitettu oikeille vaatteille, mikä vaikutti myös laatuun.
Toimitusketjussa oli myös paljon ongelmia: Toimitukset olivat kroonisesti myöhässä, jälkitoimitusten määrä oli liian korkea, tuotemarginaalit olivat alhaisemmat kuin voisi olla tehottoman toimitusketjun vuoksi ja henkilöstöä oli aivan liian vähän laadunvalvontaan.

Sisään tultuaani uudistin jokaista osastoa tuoteryhmien ympärillä ja löysin kunkin luokan asiantuntijoita ryhmästä. Sitten menin hallitukseen ja pyysin rahoitusta entistä paremmille laatu- ja hankinta-asemille, jotka paransivat laatua, toimituksia ja hinnoittelua. Saimme koko joukkueen yhteen ja hahmottelimme hyvin selvästi, mitkä tavoitteemme olivat yritykselle ja jokaiselle osastolle, minkä roolit kukin henkilö pelasi ja kuinka suunnittelimme tavoitteidemme saavuttamista.

Neljän vuoden aikana olemme lisänneet laadunvalvontahenkilöstön lukumäärää neljästä 12: een, vähentäneet tehtaiden lukumäärää 108: sta 45: een ja parantaneet rajusti marginaaleja, oikea-aikaisia ​​toimituksia ja tuottoprosentteja. Yrityksen kaksi viimeistä vuotta ovat olleet ennätysten paras ja moraali on nousussa. Ihmisillä menee hyvin henkilökohtaisesti, kun yrityksellä menee hyvin.

Ensimmäinen henkilö

Yritys: KPA, ympäristö- ja turvallisuusvaatimukset sekä henkilöstöresurssit, kotipaikka Lafayette, Colo.

Lähde: Bill Duclos, liiketoiminnan varapuheenjohtaja

Työntekijät joukkueessa: 50

Ongelma: suuri vaihtuvuus, alhainen moraali ja marginaalit

Kun saavuin helmikuussa 2007, insinööritiimiltä puuttui todellinen luottamus. Kommunikaation ja johdonmukaisuuden puute johti esimerkiksi siihen, että palkkiorakenne muuttui rajusti kolme kertaa 18 kuukaudessa. Kukaan ei tiennyt mitä odottaa. Eikä ollut järjestelmää, jolla varmistettaisiin, että insinöörimme noudattavat aikataulua vierailla asiakkaiden kanssa johdonmukaisesti. Näin tulot kirjataan.

Ensimmäisten 45 työpäivän aikana kävin jokaisessa kuudessa piiritoimistossamme, joissa tutustuin kaikkiin. Varmisin, että kukin henkilö ymmärsi, että en ollut siellä paloamassa heitä, vaan nähdäkseni miten he tekivät asiat ja löytää tapoja tehdä niitä eri tavalla. Pyysin jokaiselta piirinpäälliköltä tietoja siitä, kuinka voisimme paremmin tarjota palveluitamme asiakkaillemme, ja varmistin, että heidän lausuntonsa kuultiin. Nämä ehdotukset sisällytettiin uusiin toimintatapoihimme.

Tuolloin marginaalit eivät olleet mitä he olisivat voineet olla. Johtajalle käskettiin mitä tehdä ilman syytä miksi. Bonusohjelma oli myös erittäin subjektiivinen. Asenin järjestelmän, jossa johtajat tarkistavat yrityksen taloudelliset tiedot kuukausittain, ja osa bonuksista on sidottu piirin voittoihin ja asiakkaiden säilyttämiseen. He eivät vain tiedä nyt kulujaan, vaan näkevät myös tulonsa ja vaikutuksensa, jos asiakasvierailua ei tehdä.

Myös tuki ja palaute puuttuivat. Tähän päivään tapaan jokaisen piirin päällikön yksi-yksi viikossa varmistaakseni, että olemme oikealla tiellä. Toteutimme jokaiselle työntekijälle vuosineljänneksen tulosarvioinnit. Olemme myös luoneet ”urapolku” -dokumentin divisioonalle ja kehittäneet parhaiden käytäntöjen mallin vuokraamiseen, mikä johdonmukaisempaan aluksella tapahtuvaan koulutusprosessiin lisäsi johdonmukaisuutta.

12 kuukauden kuluessa insinöörien pidätysaste nousi 62 prosentista yli 91 prosenttiin ja bruttokatteet paranivat alhaisimmasta 40: stä 53 prosenttiin. Niiden insinöörien prosenttiosuus, jotka ovat tyytyväisiä johtajaansa, parani 60-luvun alhaisimmasta 88 prosenttiin.