John c. maxwell: valmennus parempaan johtajuuteen

Matkamme voivat näyttää hyvin erilaisilta, mutta me kaikki joudumme kamppailemaan samanlaisten asioiden kanssa, eikö niin?

Kun sain nämä kysymykset SUCCESS- lukijoilta, hymyilin hymyillen ajatellessani kaikkia niitä aikoja, joissa olen taistellut niihin liittyvissä tilanteissa. Nämä asiat voivat pitää sinut yöllä. Mutta älä pelkää - et ole yksin.

K: Yrityksessämme tarkastellaan sarjaa jatkuvia lomautuksia ja toimeenpanovallan päättäjiä. Kuinka voin estää ihmisiä muuttumasta demoralisoituneiksi?

- Lea S., Hartford, Conn.

V: Kuvailet vaikeaa tilannetta. Sinun on oltava vahva johtaja haastavina aikoina ja tarjottava turvallisuuden tunne. Samanaikaisesti vastustetaan kiusausta sokeripäällystysasioihin. Tiimisi jäsenet haluavat sinun olevan rehellinen ja aito heidän suhteensa - älä teeskentele, että kaikki on kunnossa, kun he tietävät, että se ei ole.

Paras asia, jonka voit tehdä, on kannustaa heitä kaatamaan energiansa siihen, mitä he voivat hallita - ei siihen, mihin he eivät voi .

He eivät voi hallita taloutta. He eivät voi hallita alaansa tai kilpailijoita. Heillä ei ole valtaa tehdä organisaatiota hallitsevia kokonaisvaltaisia ​​päätöksiä. Ohjaa heitä pois vapautumisesta nuo asiat. He tuhlaavat energiaansa.

Hän osaa hallita asenteitaan. He voivat halutessaan herätä ja tavata päivän positiivisilla odotuksilla. He voivat kohdella työtovereitaan kunnioittavasti ja arvokkaasti. Ja he voivat antaa parhaansa työlleen, joka muuten saattaa auttaa kaivaa organisaation aukostaan. Muuten, tämä neuvo koskee myös sinua heidän johtajanaan.

Sillä välin sinun on sitouduttava tekemään kaikkensa kyvystäsi auttaaksesi työntekijöitäsi. Se voisi tarkoittaa neuvontaa heille työpaikkojen säilyttämisestä, etsimällä organisaation muita alueita, joilla he voisivat työskennellä, tai avustamista seuraavien työpaikkojen löytämisessä. Jos he tietävät, että olet heidän puolellaan ja teet mitä pystyt, he tietävät ainakin, että uskot ja pidät heistä huolimatta asioiden sujumisesta.

K: Kuinka paljon vaivaa ja aikaa minun tulisi käyttää ihmisille, joilla on potentiaalia, mutta jotka eivät vain näytä parantuvan? Onko se jotain, jonka teen johtajana väärin?

- Maddy Dowler, Dallas

V: Minun on oltava suorapuheinen: palkkaan lahjakkuuden ja potentiaalin perusteella, mutta en pane paljon vaivaa niille, jotka eivät kasva huolimatta pyrkimyksistä kasvattaa heitä.

Katsotaanpa tätä kysymystä hieman eri tavalla. Tarkastellaan ketä sinun tulisi kehittää.

Haluan aloittaa ihmisiltä, ​​joilla on eniten potentiaalia, en niiltä, ​​jotka ovat helpoimpia. Tavoittele korkeaa keskittyä 20 parhaaseen prosenttiin. Odotusten asettaminen on välttämätöntä. Määritä, mitä haluat heidän saavuttavan, ja pyydä heiltä sitoutumista seuraamaan. Jos et ole tehnyt noita asioita, olet aloittanut väärällä jalalla. Ihmiset eivät pysty täyttämään odotuksiasi, jos et ole koskaan määritellyt selvästi, mitä he ovat. Takaisin ja seuraa näitä keskusteluja.

Mutta jos olet ollut selvä ja työntekijäsi ei ole seurannut läpi, on aika kokouksen ja vahvan viestin eteenpäin. Tarjoa toinen mahdollisuus ja uusi määräaika. Jos hän ei edelleenkään parane, siirry eteenpäin. Joku ansaitsee huomionne.

K: Olen lukion koripallovalmentaja. Mikä on paras tapa saada ryhmä yksilöitä, jotka ovat kilpailukykyisiä keskenään kilpailemaan peliajan ostamisesta, yhteistyöhön joukkuesuunnitelman kanssa?

- Kory Keys, Milton, Ga.

V: On mielenkiintoista, että kysyt sen. Pelasin koripalloa lukiossa, ja joukkueemme oli sellaisessa vaikeassa tilanteessa.

Kun olin 11. luokassa, ryhmäni oli niin lahjakas, että alueen koripallofanit ennustivat voittavansa Ohion osavaltion mestaruuden divisioonallemme.

Mutta siellä oli ongelma.

Aluksi aloittelijoina oli kaksi junioria ja kolme senioria. Mutta seniorit eivät siirtäisi palloa junioreille, ja juniorit eivät siirtäisi palloa senioreille. Seurauksena oli kuin pelaaminen puolen joukkueen kanssa milloin tahansa olisimme kentällä yhdessä.

Valmentajamme tuli niin turhautuneeksi kanssamme, että hän aloitti viiden eläkeläisen aloittamisen, ja kun hänen täytyi tehdä vaihto, hän ei laittanut yhtä junioria kerrallaan - hän pani viisi kerrallaan. Hän ryhtyi meihin.

Sanomattakin on selvää, ettemme koskaan saavuttaneet potentiaaliamme, emmekä voittaneet valtion mestaruutta.

Tuolloin ajattelin, että paras ratkaisu ongelmaamme olisi ollut pelata meitä kaikkia junioreja! Nyt 50 vuoden johtamiskokemuksen avulla ymmärrän, että kaikkien ryhmän jäsenten piti omistautua enemmän yhteiseen päämäärään omien asialistamme sijaan. Meitä oli rohkaistava osallistumaan suurempaan visioon - mahdollisuuteen voittaa valtion mestaruus. Meidän piti osoittaa, että ainoa tapa voittaa voimme, jos työskentelimme yhdessä. Ja meidän piti saada työskentelemään yhdessä.

Minulla oli etuoikeus olla legendaarisen UCLA-koripallovalmentajan John Woodenin ohjaama elämänsä loppua kohti. Kukaan valmentaja ei pystynyt paremmin edistämään joukkuepelejä. Itse asiassa Wooden piti varustuspäällikköään tärkeinä joukkueelle tähtipelaajinaan. Hänen huippuosaamisensa mittari oli se, paransiiko pelaaja urheilijoitaan ja joukkuetta paremmin. Ja jos pelaaja ei käyttäytynyt standardiensa mukaisesti, pelaaja istui.

Johtajana sinun on oltava luova etsiessään tapoja ilmaista visio ja suojata sisäänosto riippumatta siitä, ohjaatko koripallojoukkuetta, myyntitiimiä vai suunnittelutiimiä. Kilpailu on hyvää niin kauan kuin se tekee pelaajista ja joukkueesta parempia, mutta heti kun kilpaileva luonne heikentää ryhmää, johtajan on ravistettava asioita.

Varmista, että tiedät seitsemän asiaa, joita suuret johtajat eivät koskaan tee enää - ja vältä myös niiden tekemistä.