Pizza redo: dominon vilkkaat salaisuudet

Ei ole edes kulunut neljä vuotta siitä, kun Dominon pizzan toimitusjohtaja Patrick Doyle tuijotti televisiokameraa ja myönsi amerikkalaiselle yleisölle, mitä se jo tiesi: Hänen pizza maistui pahvista.

Joo, Domino's oli hyvä nopeaan ateriaan, joka toimitettiin kotiovellesi. Mutta laadullinen hinta? Ei. Tämä oli hankala korkeakoululasten hengittää yön yli ahkeritapauksen aikana tai että yksi isä palvelee joka toinen viikonloppu. Kuluttajien makuasetuksia koskevassa vuoden 2009 tutkimuksessa Domino oli viimeksi sidottu suurimpiin pizzaketjuihin.

Doyle, joka halusi myöntää todellisuuden ja parantaa tuotetta, olisi voinut kokeilla mitä tahansa käännösstrategioita. Mutta aloittamalla yksinkertaisesti tunnustamalla hänen tuotteensa on vähäistä? Se oli käytännössä ennenkuulumatonta ruokapalvelupiireissä. ”Voit joko käyttää negatiivisia kommentteja saadaksesi sinut alas tai voit käyttää niitä herättämään sinut ja virittämään prosessiasi paremman pizzan valmistuksessa. Teimme jälkimmäisen ”, Doyle kertoi” Pizza Turnaround ”-videossa, joka alkoi muuttaa hänen yrityksensä omaisuutta.

Dominon kokit kuvasivat pizzan kuoresta ylöspäin, ja avainhenkilöt uudelleenkouluttivat noin 25 000 työntekijää 5000 myymälään ja kuuntelivat sitten arvioiden tultua.

Monet olivat hyviä, ja myynti lisääntyi noin 10 prosenttia seuraavana vuonna 2010. Mutta Dominossa kärsivät silti muutamat kolkut, kuten valitukset siitä, että mainoksissa olevat pizzat olivat vähän samankaltaisia ​​kuin ovella toimitetut. Joten yritys käytti "ei väärennettyä valokuvausta" -käytäntöä, ja Doyle rohkaisi asiakkaita myös lähettämään omia pizzavalokuvia sosiaaliseen mediaan. Kun muutama vähemmän ruokahaluinen piirakka tuli esiin, yritys leipi uusia pizzoja, jäljitti samoja asiakkaita ja filmasi yllätystoimitukset. Vastuullisuus ja avoimuus ylittivät nopeuden mantrana.

Saavuttuaan matalampaan pisteeseen vuoden 2008 lopulla, Dominon osakekurssi on noussut kaksikymmentä kertaa, ja SUCCESS halusi tietää Doylen voittavan lähestymistavan salaisuudet.

K: Miksi valitsit niin radikaalin muutoksen asteittaisen parantamisen sijaan?

V: Vuosina 2007–2008 talouden alkaessa hidastua ja joidenkin omien asioiden kautta kotimainen liiketoimintamme oli hidastunut paljon. Meillä oli pari vuotta peräkkäin negatiivista myyntiä samassa myymälässä, ja päädyimme vihdoin huoneeseen ja sanoimme: "Meidän on korjattava se, mitä tiedämme, että se on aina ollut ongelma", mikä oli ihmisten käsitys tuotteidemme laadusta pizza.… Jos testasimme ruskeasta laatikosta, jolla ei ollut brändiä, he todella pitivät siitä paremmin kuin silloin, kun laitoimme tuotemerkkiimme. Useat yritykset eivät selviä sellaisista, joilla on negatiivinen brändipääoma, ja siinä olimme tilanteessa.

Luulen, että useimmat organisaatiot tietävät, missä iso mäki on. Kysymys on, oletko valmis ottamaan suuren mäen.

K: Mitkä tekijät painotit ennen kuin päätitte lähettää yrityksen ongelmia?

V: Tärkeintä oli saada franchising-edustajamme mukaan. Ainoa tärkein asia, joka meidän oli tehtävä saada heidät uskomaan toimintaan.

Toinen suuri laskelma oli, kuinka käynnistät sen? Olisimme voineet mennä klassisen ”uuden ja parannetun” kanssa. Suoraan sanottuna, kuluttajat olisivat haukottelineet. He eivät olisi kiinnittäneet mitään huomiota. Joten ajattelimme, että jos sinulla on jonkin verran pakottavaa jännitystä menossa ulos ja tunnustaa ihmisille: ”Katso, tiedämme, että sinulla on pizza-ongelmamme, kuuntelemme sinua ja korjaamme sen .”

K: Kuinka sait yritysostojen?

A: Teimme sen kasvotusten. Lähdimme viikon kuluessa, ja meillä oli viisi kokousta ympäri maata, yksi päivässä, aloittaakseni muutoksen tekemistä. Sitten osoitimme franchising-ammattilaisillemme vanhaa pizzaa ja uutta pizzaa, jos he yrittivät molempia, ottivat palautetta ja kysyivät lopulta: ”Kuinka moni teistä mieluummin pysyisi vanhan pizzan kanssa?”

Luulen, että tuhannesta franchising-asiakkaasta 13 kertoi haluavansa jäädä vanhan pizzan luo. Franchising-edunsaajien eteen pääsy oli kriittisen tärkeää. Jos heitä ei olisi kuullut menevän tähän prosessiin, se olisi epäonnistunut.

K: Kuinka analysoit strategiasi mahdollisia riskejä ja hyötyjä?

V: Mielestäni riski on strategialla, joka ei riipu asiakkaan kuuntelemisesta. 20–30 vuotta sitten suuret tuotemerkit voisivat mennä ulos ja ostaa satojen miljoonien dollarien arvosta mainontaa ja periaatteessa kertoa kuluttajille, mitä mieltä heidän tuotteistaan. Se oli yksisuuntainen keskustelu. Nykyään jokaisella kuluttajalla on mahdollisuus jakaa mielipiteensä satojen tai tuhansien tai - jos sukunimesi on Kardashian - kymmenien miljoonien ihmisten kanssa.

K: Mitä muuta johtohenkilöiden on tiedettävä nykypäivän kuluttajasta?

V: Kuluttajat luottavat nykyään ystäviin ja perheisiin ja yleensä he eivät luota suuriin organisaatioihin - yrityksiin, pankkeihin, hallituksiin. Joten brändi elää sosiaalisessa mediassa. Monissa tapauksissa luottaa Yelp-nimettömään julisteeseen enemmän kuin itse tuotemerkkiin. Joten on melko vähäinen riski omaksua tämä palaute, koska se on tällä hetkellä ainoa tie menestykseen.

K: Monet organisaatiot pyytävät sinua kääntämään neuvoja. Mitä sanot heille?

V: Kolme asiaa: Ensinnäkin melkein kaikki organisaatiot tietävät, mikä heidän iso ongelmansa on. Kyse on ongelman korjaamisesta ja päätöksestä, jonka aiot ottaa sellaiselle suurelle mäkelle.

Toiseksi tunnusta sosiaalisen median teho ja rakenna kaksisuuntainen keskustelu asiakkaidesi kanssa.

Ja kolmanneksi, maailmassa, jossa on satoja televisiokanavia ja ihmiset verkossa valitsevat, mihin he osallistuvat, sinun on tehtävä jotain aika erilaista, jos aiot murtautua läpi. Hieman parannettu versio siitä mitä käytit tai mitä muut tekevät, ei auta sinua menestymään.