Palauta starbucksin sydän ja sielu

Starbucksin frenettinen SoHo-sijainti New Yorkissa on hämärtynyt liikkeestä ja kuulostaa kylmällä talvipäivänä. Kahvipavut jauhavat äänekkäästi. Jäähdytettyjen asiakkaiden virta kulkee läpi tilaamalla kaksois-espressoja ja valkosuklaa-mokkoja. Jokainen tuoli ja pöytä on varattu. Asiakasta odottava dokumenttielokuvantekijä istuu kannettavalle tietokoneelleni niitatun NYU-opiskelijan vieressä.

Kahvimyyjän tosiasiallinen perustaja ja toimitusjohtaja Howard Schultz istuu verhoilussa tuolissa, joka puristetaan kaupan etukulmaan. Hän on keskittynyt ja huomaamaton, esittäen yksityiskohdat yrityksen viimeaikaisesta merkittävästä toipumisesta. Kun otetaan huomioon Mr. Toadin viimeisen kahden vuoden villi ratsastus, kaoottisen Starbucksin häiriötekijöiden voittaminen on lasten leikkiä.

"Nämä ovat erittäin tunnepitoisia päiviä", hän kertoo SUCCESSille nojaten eteenpäin tuolissaan. ”Tämä on ollut elämäni työtä, toisin kuin työ. En tullut takaisin pelastamaan yritystä - vihaan sitä kuvausta - tulin takaisin herättämään tunteen, joka sen rakensi. "

Schultz tarvitsi jokaisen unssin johtajuutta ja ajaa säiliöstään ohjatakseen Starbucksin kaksivuotisen muutoksen, jota hän kutsuu "yrityksen kokonaisvaltaiseksi palauttamiseksi". Vaikka hän uskoo "vahvemmalle johtoryhmälle, joka meillä koskaan on ollut" Starbucksin ylösnousemuksen kanssa " omaisuuksia, Schultz toimitti suunnitelman ja puhalsi prosesseihin, jotka saivat sen toteutumaan.

"Kun uskon koko sydämestäni johonkin, voin olla armoton innostumiseni, intohimoni ja pyrkimykseni kohtaan herättää se elämään", hän kirjoittaa vastikään julkaistussa julkaisussaan : Kuinka Starbucks taisteli elämänsä puolesta menettämättä sieluaan (Howard Schultz Joanne Gordonin kanssa), Rodale Inc., 2011).

Tämä intohimo on ilmeinen, kun hänestä tulee animoitua kuvaaessaan parhaintaan päivää Starbucksissa: Lokakuussa hän ilmoitti terveen tilikauden tuloksen ja ”että pystyimme antamaan käteisbonuksen 100 000 kentällä olevalle ihmiselle, paranna 401 ( k), pitää terveydenhuoltoa ja luoda lukukausimaksuja ja että olemme itse asiassa säilyttäneet yrityksen arvot muutoksen aikana. "

40 vuoden kuluttua Starbucks-perustajan ahven SoHon etuikkunassa, kahvikuppi lähellä, on yhtä lähellä alkuperästään kuin se on kaukana. Hänen nousu menestykseen etsitään amerikkalaiseksi yrittäjyyteen.

Tavoitteen voittaminen

Starbucksin tarina, kuten hän haluaa sanoa, alkaa kahvikupilla. Schultzilla on yhteinen side valittujen kahvipapujen kanssa; erittäin stressaantunut alkuperä muodostaa heidät molemmat.

Suurin osa kahvintuottajista käyttää robustapapuja, joita nostetaan ennustettavissa ja leutoissa ilmasto-olosuhteissa ja jotka tuottavat korkeamman sadon puuta kohti. Starbucks on vaalinut kaukaa viljelijöiden verkostoa, keskittyen kalliimpiin arabica-papuihin, jotka tuottavat monimutkaisia ​​makuja. Paras kasvaa tietyissä rasitusasteissa, kuten korkeissa korkeuksissa, voimakkaassa kuumuudessa tai pitkissä kuivissa jaksoissa. Schultz haluaa huomata, että "vain 3 prosenttia maailman korkealaatuisimmista papuista on riittävän hyviä varmistamaan, että niiden maku täyttää vaatimuksemme".

Kesällä 1953 syntynyt Schultz varttui noin 10 mailin päässä tästä Starbucks SoHo -paikasta, ”kirjaimellisesti Brooklynin kappaleiden väärällä puolella… missä joukkueurheilulla oli mahdollisuus, usein ainoa, mahdollisuus paeta ahdasista huoneistoistamme ja kamppailevien perheiden stressiä ”, hän kirjoittaa eteenpäin . Aamusta hämärään ulottuvat pelit baseballista ja koripalloista punchballiin ja slapballiin taistelivat hänessä tulipalon voittaakseen. ”Otin aina isoja, rohkeita keinut. Halusin vain kotiteatterin. ”

Kolmesta lapsesta vanhin, Schultz, pääsi valtion tukemasta asumisyksiköstä jalkapallo-apurahan myötä Pohjois-Michiganin yliopistoon. Hän valmistui vuonna 1975 kandidaatiksi tutkinnosta kaupasta ja markkinoinnista. Hän työskenteli monenlaisia ​​töitä, kunnes hänestä tuli muovivalmistaja Hammarplastin Yhdysvaltojen toimintojen johtaja. Tänä aikana hän nautti pienestä kahvipapujen jälleenmyyjästä ja paahtimosta Seattlen Pike Marketilla, joka osti tuotteitaan. Vuoden vuoden lobbauksen jälkeen Starbucks (nimeltään valaanlaivan Pequodin ensimmäisestä perämiesstä Herman Melvillen Moby Dickissä ) palkkasi hänet markkinointijohtajakseen vuonna 1982.

Vuotta myöhemmin ostetun matkan aikana Italiaan Schultz sai iskun "kahvin romantiikasta ja yhteisöllisyydestä, joka oli olemassa kaikissa kahvi- ja espressobaareissa" Italiassa. Hän alkoi suunnitella suunnitelmia tuoda esilavan ilmapiiri Amerikan kahvilamarkkinoille. Tätä varten Schultz perusti oman kahvilayrityksen ja osti sitten entiset työnantajansa, jolloin hänestä tuli Starbucksin puheenjohtaja ja toimitusjohtaja vuonna 1987.

Schultz kehitti ja laajensi TV: n Cheers- mallin kofeiinimuotoista versiota - "kolmannen sijan" yhteydestä kodin ja toimiston ulkopuolelle, jos ainakin jotkut ihmiset tietävät nimesi - kahden teetin avulla tarjoillaan "suuri kuppi kahvia" samalla kun rakennat "a yritys sielulla. "

Yhtiö päätti ostaa ja paahtaa kaiken oman kahvinsa. Se teki myös pari ennennäkemätöntä työpaikkapäätöstä vähittäiskaupassa - tarjoten kaikille vähintään 20 tuntia viikossa työskenteleville työntekijöille kattavan terveydenhuollon kattavuuden, mukaan lukien aviopuolisoiden vakuutukset, ja ottamalla käyttöön työntekijän optio-ohjelman. Nämä muutokset lisäsivät uskollisuutta ja johtivat alhaiseen työntekijöiden vaihtuvuuteen. Seurauksena oli, että yrityksestä tuli säännöllinen ”Parhaat työpaikat ”- ja” Eniten ihaillut ”-luetteloissa.

Schultzin asenteet työpaikkaan muovattiin hänen omien varhaisten kokemusten perusteella; kun hän oli poika, hänen isänsä rikkoi jalan ja lonkan, eikä hänen sinikaula-työllään ollut mitään sairausvakuutusta. "Näin todellisen epätoivon omakohtaisesti", Schultz kertoi osallistujille Maria Shriverin naiskonferenssissa viime lokakuussa. "Halusin tehdä isästäni ylpeän rakentamalla sellaista yritystä, jolla hänellä ei ole koskaan ollut mahdollisuutta työskennellä."

Nopea kasvu peittää ongelmat

Kun Schultz erosi toimitusjohtajana vuonna 2000, yritys vaikutti terveeltä, kun Starbucks-myymälät aukesivat vilkkaisiin nurkkaan eri puolilla maata. Vaikka yhtiön asema pysyi puheenjohtajana, yrityksen vauraudet muuttuivat ilman Schultzia peräsimessä. Anteeksiantamaton talous, joka muutti kuluttajien käyttäytymistä, ja jotkut strategiset väärinkäytöt ottivat tullinsa.

Ystävänpäivänä 2007 Schultz lähetti yrityksen johtoryhmälle muistion otsikolla ”Starbucks-kokemuksen kommoditointi.” Se oli rehellinen arvio siitä, mitä hänen mielestään Starbucks vaikeutti. Schultz tuhoutui, kun joku vuotanut muistion, ja se levisi tulipalossa Internetissä ja sitten valtamediaan. Entinen työntekijä esitti kovan oppitunnin Schultzille selkeästi: "Mikään ei ole luottamuksellista", hän kertoi hänelle. ”Tämä on uusi todellisuus.” Kokemus muokkaisi myöhemmin yrityksen aggressiivista siirtymistä sosiaalisen median viestintään.

Vuoden 2007 lopulla Schultz, joka oli huolestunut siitä, että yrityksen omaisuus huononi, päätti hänen toimia. "Kuten lääkäri, joka mittaa potilaan pituuden ja painon vuosittain tarkistamatta verenpainetta tai sykettä, Starbucks ei ollut diagnosoinut itseään niin yksityiskohtaisella tasolla, että sen avulla voitaisiin varmistaa potilaan pitkäaikainen terveys", hän kirjoittaa edelleen .

Lomansa aikana Havaijilla hän vietti aikaa ystävänsä Michael Dellin kanssa, joka 11 kuukautta aiemmin oli palannut perustamansa yrityksen toimitusjohtajatuoliin. Kun Schultz kertoi Dellille, että hän oli päättänyt palata Starbucksin toimitusjohtajaksi, Dell jakoi asiakirjan, joka oli avustanut hänen omaa siirtymistään. Schultz kiinni omaan "Transformation Agenda", josta tuli tärkeä väline Starbucksin elvyttämisessä.

"Yksi eduista, jotka minulla oli paluusta, on se, että tiesin missä kaikki vivut olivat", hän sanoo. "Ulkopuolinen olisi tullut sisään ja leikannut kaiken luuhun - kuten esimerkiksi terveydenhuollon hyödyt -, koska juuri sitä kaikki tekivät, mikä olisi murtanut yrityksen sielun ja omatunto".

Välitön haaste

Kun Schultz liittyi virallisesti vuoden 2008 alkupuolella virallisesti korkean tason toimitusjohtajien joukkoon, jotka palasivat perustamiensa yritysten - kuten Steve Jobs Applen, Charles Schwabin ja Dellin - johdolle, jälleenmyyjä oli kriisissä.

Yksi ensimmäisistä ja ehkä tärkeimmistä oppitunneista, joita Schultz oppi, oli perehtyä "kaikkiin liiketoiminnan osiin" hänen toisen kerran toimitusjohtajana.

"Laitan tämän hubrisen tai oikeuden otsikon alle", hän sanoo. ”Kasvu ja menestys peittävät hetkeksi paljon virheitä ja tuottavat mentaliteetin, joka toisinaan voi peittää totuuden. En ymmärtänyt täysin sitä, että vauhti, osakekurssi ja yrityksen kasvaneen koko ja laajuus peittivät taustalla olevan toimeenpanon huippuosaamisen tason. Kuten monet asiat, nämä ongelmat eivät ilmesty heti. Minulla oli luontainen miele; Voin haistaa sitä, mutta se ei ollut vielä ilmestynyt. Jos organisaatio olisi tuolloin todella rehellinen itsensä suhteen, ihmiset olisivat myöntäneet, että yritys kalibroi itsensä väärän metrin perusteella. Kun tulin takaisin ja sulkein myymälät uudelleenkoulutusta varten, oli järkytys järjestelmälle ja julkiselle tunnustamiselle, että meidän piti palata ytimeen

Schultz epäili, että hän ei pystynyt todella muuttamaan yritystä, ellei se palata keskittymään kahvikupille. "Minulla oli useita ystäviä soittaa minulle ja kysyä, olinko mielestäni sulkea kaikki kaupat samanaikaisesti uudelleenkoulutukseen", hän sanoo. “Kysyin heiltä, ​​oliko heillä parempi tapa kouluttaa 100 000 ihmistä. Se osoittautui toiseksi merkittävänä galvanointihetkellä yrityksen sisällä, jolloin ihmiset ymmärsivät: "Hän ei ole vain palannut, vaan myös kuollut vakavasti." Se tuli rakkaudesta. ”

Puheenjohtajana hän jakoi vastuun Starbucksin kriisistä vuoden 2008 alussa, ja hänellä oli oppeja yrityksen virheistä, Schultz myöntää. Mutta toimitusjohtajan ensisijaisena tehtävänä ensimmäisinä viikkoina ja kuukausina työskennellessään oli lisätä luottamusta yrityksen tulevaisuuteen. Hän tiesi, että ilman luottamusta ihmiset eivät voineet esiintyä.

”Aloitin aikaisin kommunikoinnin ihmisillemme hyvin usein ja aktiivisesti sekä henkilökohtaisesti että tulostamalla”, Schultz selittää. ”Minulla oli nämä asiat nimeltä Transformational Memos, ja aloin numeroida ne. En ollut oikeasti tarpeeksi varhaisessa vaiheessa ymmärtääkseni sitä, mutta organisaation piti todella kuulla minulta ja piti vakuuttaa siitä, että ymmärsin heidän kokemuksensa ja että minulla oli lääke. ”

Muutosmuistiot olivat informatiivisia, täynnä optimismia ja välittivät jonkin verran läpinäkyvyyttä, joka herätti joitain ihmisiä. "Minulla oli ihmisiä, jotka sanoivat minulle tuolloin" Howard, mielestäni olet liian haavoittuvainen ", hän sanoo. "Mutta minulla oli intuitiivinen tunne, että minun piti olla todellinen."

Aivan kuten mikään asia ei ollut johtanut yrityksen kierteeseen, Schultz huomasi, ettei siinä ollut hopeamuotoa, eikä yhtäkään parannuskeinoa, joka laukaisi Starbucksin elpymisen. Jopa korkeiden odotusten mukaisia ​​uusien tuotteiden epäonnistumisia, kuten Sorbetto, jogurttipohjainen kesäjuoma, joka otettiin käyttöön heinäkuussa 2008 ja putosi noin vuotta myöhemmin, opetti Schultzille ja johtoryhmälle arvokkaita opetuksia, hän sanoo. ”Johtamiseni jatkoi kehitystä, ja ehkä enemmän kuin koskaan urallani, tasapainotin tehokkaasti yrittäjyyden visioita ja kärsivällisyyttä toteuttamalla kiinnittäen samalla tavalla huomiota yrityksen takaosaan, johon minun oli vaikeasti maksettava. etuosa. ”

Juliste lapsi liikaa

Starbucksista, monesta muusta yrityksestä, tuli ”monin tavoin tämä julistelapsi liiallisesta taloudesta”, Schultz sanoo. ”McDonald'silla oli koko Seattlessa mainostaulut, jotka sanoivat:” Neljä dollaria on tyhmä ”. Se ei tehnyt meistä kovin onnelliseksi. Luulen, että ymmärtäessäni, että kuluttajakäyttäytymistä koskevat sitoutumista koskevat säännöt muuttuivat niin nopeasti, etsin vastauksia, eikä kirjaimellisesti ketään ollut. Se oli kuin lentokoneella lentäminen ilman instrumentteja. ”

Schultzin joukkueen oli tehtävä "merkittäviä päätöksiä ilman täydellistä tietoa tietämättä, missä pohja on, ja luopumatta yrityksen arvoista." Kaksi vuotta sitten Starbucks pakotettiin keskelle markkinoita tarjoamalla huippuluokan tuotetarjontaa McDonald'sissa ja huippuluokan tuotteita - lopettaa itsenäiset kahvilat. Keski oli hänen yrityksensä pahin paikka, Schultz sanoo.

"Ihmiset ehkä haisi verta ja ajatteli Starbucksin olevan perseessä eikä todellakaan aio tehdä sitä", hän sanoo. ”Otsikot olivat” Kukki on pois ruususta ”. Tunsin, että kansamme olivat menettäneet itseluottamuksen ja että organisaatio oli menettänyt vankkurinsa. Oli tärkeää, että emme pahoillamme itseämme; Annoimme tämän tapahtua. Meidän piti hallita tiensä ulos siitä. Joitakin asioita, joista kirjoitin muistioissa, olivat se, että emme aio antaa muiden ihmisten määritellä meitä, että voimme hallita omaa kohtaloamme - sanomalla vain, että aiomme mennä, vaan tekemällä työn. Pystyimme määrittelemään brändimme ja historiamme sosiaalisen median ja luomiemme kampanjoiden - VIA, lojaliteetti ja palkkioedut - kautta. ”

Yrityksen historian kriittisellä hetkellä sen perustaja antoi selkeän kuvan siitä, mitä jokaiselta työntekijältä odotettiin.

"Olit sitten lukion opiskelija tai tohtori, voit lukea muutossuunnitelman ja ymmärtää mitä yritys aikoo tehdä, sekä roolisi ja vastuusi prosessissa", Schultz sanoo. ”Minun vastuullani oli varmistaa keskittyminen ja kurinalaisuus näihin aloitteisiin. Ihmiset odottivat rikkaruohoissa yrityksen sisällä ja ulkopuolella sanoaksemme: "Se on vain paperia, se ei tarkoita mitään." Tuosta paperista tuli laki. Viittasimme siihen jatkuvasti ja mittasimme kaiken sitä vastaan. Kun kävelin Starbucksin salia, näin sen ihmisten työpöydissä tai heidän tietokoneissaan. Siitä tuli voimakas. ”

Schultz myöntää, että kokemus oli nöyrä. "En voinut ylläpitää samaa tyyliä ja johtajuutta tämän täydellisen myrskyn keskellä", hän sanoo. ”Se vaati erilaista herkkyyttä ja kurinalaisuutta. Uskon, että yrityksen muuttaminen vaatii valtavaa kurinalaisuutta keskittymisen ja prioriteettien suhteen ja melkein voimakasta tunnerauhaa. Käyt läpi yhden päivän, yhden viikon, ja näyttää siltä, ​​että vuosi. Julkisena yrityksenä kaikella, mitä halusimme tehdä tai teimme, oli julkinen keskustelu. ”

Heinäkuussa 2008 hän ahdistui 600 myymälän sulkemisesta, mikä on sitäkin surkeampaa, koska 70 prosenttia näistä myymälöistä oli avannut viimeisen kolmen vuoden aikana, kun yritys oli avannut 2300 toimipaikkaa go-go-kasvustrategiansa aikana. "Sulimme lähes 20 prosenttia uusimmista myymälöistämme", hän kirjoittaa eteenpäin . ”Ajattelimme, että kaikki mitä meidän oli tehtävä, osoittautua onnistuneeksi…. Oppitunti resonoi … ainoa merkitsevä numero on 'yksi'. Yksi kuppi. Yksi asiakas. Yksi kumppani. Yksi kokemus kerrallaan. Meidän piti palata siihen, mikä oli tärkeintä. ”

Siegen ja Aseen alla

Blogien ja valtavirran tiedotusvälineiden taistellessa siitä, kuinka Starbucks oli menettänyt tietänsä ja tarkoituksenmukaisuutensa ja kuinka sen parhaat päivät olivat takana, Schultzia pommitettiin sillä, mitä hän piti sopimattomina ehdotuksina aluksensa kääntämiseksi. Laske kahvin laatua. Myy yritys. Leikkaa tämä kallis terveydenhoitosuunnitelma pois.

Siitä huolimatta hän tiesi, että hänen oli poistettava pysyvästi "kymmeniä miljoonia dollareita" liiketoiminnasta. Operatiiviset parannukset auttaisivat, mutta lomautukset olivat väistämättömiä. Se oli houkutteleva prosessi yritykselle, joka oli tottunut hillitsemättömään kasvuun.

Schultz kuvailee alinta pistettään Starbucksilla: Yönä ennen yrityksen ilmoittamista ensimmäistä kertaa lomautuksista heinäkuun lopulla 2008, hän pyysi luetteloa kaikista lomauttamistaan, ja "kävin läpi jokaisen nimen kunnioittavasti, jotta pystyin seisomaan edessä kaikista seuraavana päivänä, kun tapasimme työntekijöitä ja sanoimme, että kammasin jokaisen nimen läpi ”, hän sanoo. ”Se oli julma ilta. Tiesin, että hajotimme paljon ihmisten elämää. "

Kipu ja haasteet vahvistivat Starbucksin ydintä. "Muutoksen aikana, kun kaikki painostukset - media, Wall Street, kilpailu, asiakkaat - olivat kaikki rivissä meitä vastaan, meistä tuntui melkein tunne maailmaa vastaan", hän sanoo. ”Se antoi meille sisäisen vakaumustunteen. Sinulla on oltava oikea strategia, oikeat ihmiset ympärilläsi ja pieni onni. Tietyt muutoksen hetket liittyivät sellaiseen galvanointilaitteeseen, jota emme ymmärtäneet tuolloin. "

Yksi tällainen muutoskokemus tapahtui Starbucksin Pohjois-Amerikan piirin, alue- ja myymäläpäälliköiden johtamiskonferenssissa. Yhtiön kamppailun ja Wall Streetin syksyllä 2008 tapahtuneen romahduksen vuoksi kokoonpanon peruuttamisessa oli yhä paineita, mutta Schultz jatkoi.

Siitä hetkestä lähtien, kun marssiva bändi tervehti yritystä “kumppaneita” Louis Armstrongin New Orleansin kansainvälisellä lentokentällä viimeiseen istuntoonsa saakka, taikuus levisi konferenssiin, Schultz sanoo. Starbucksin henkilökunta tapasi strategiaistuntoja ja sitoutui yhteisöpalveluun. Yhtiö toi miljoonan dollarin lapiot, vasarat ja muut tarvikkeet kahteen vuokra-autoon. Työntekijät jakautuivat ympäri kaupunkia jakamalla yli 54 000 vapaaehtoistyötuntia muun muassa istuttamalla City Park -puistoon 6500 tulppa rannikkoheinää, maalaamalla pahoin vaurioituneen paikallisen stadionin, rakentamalla leikkikenttiä, puhdistamalla 22 kaupungin katu- ja myrskyviemää, auttamalla maalata 1350 seinämaalausta 25 julkisessa koulussa yhdellä päivällä ja istuttaa 1 040 puuta. U2: n Bono tervehtivät joukot ilmoittaakseen yhtiön uuden (RED) kumppanuuden HIV: n ja aidsin torjumiseksi Afrikassa.

"Tämän yrityksen voima on sinä", Schultz kertoi kokoontumiselle. ”Meidän on johtajana tunnustettava, että toisin kuin koskaan historiassa, tämä on sydänkohta. Tämä on testi…. Muista, mitä olet kokenut täällä. Muista, miltä sinusta tuntui. Ja kun palaat takaisin, älä ole sivullista. ”

Schultz kutsuu New Orleans -tapahtumaa "merkittäväksi osaksi saavuttamiamme."

"Kataklysmisen finanssikriisin kärjessä päätimme - toisten neuvoista huolimatta ja ulkopuolisesta kritiikistä - että meidän on ehdottomasti tavattava yrityksen tärkeimmän johtoryhmän, 10 000 myymäläpäällikkömme kanssa", hän sanoo. ”Jokainen maan kunta halusi meitä, koska mikään yritys ei matkustanut tuolloin. Valitsimme New Orleansin ilmeisistä syistä. Halusimme antaa takaisin Katrinan jälkeiselle yhteisölle ja muistuttaa organisaatiota arvoista ja ohjausperiaatteista, ennen kuin aloitimme ompeleen. ”

Tämän lisäksi Schultz kertoo tietävänsä vain vaistomaisesti, että hänen on kommunikoitava sydämellisimmällä ja läpinäkyvimmällä tavalla - jopa osoittamalla omaa haavoittuvuuttaan - mikä on vaakalaudalla ja mitä hän tarvitsee heiltä, ​​ja kysyä heiltä heidän henkilökohtaista vastuuvelvollisuuttaan ja vastuutaan. "Mielestäni rehellisyys ei ollut ihmisten mielestä hiukan häiritsevää", hän sanoo. ”Yksi todellisista opetuksista, joita jaan tästä kokemuksesta, on, että ihmiset tarvitsevat lakkauttamattoman totuuden. Luulen, että useimmat toimitusjohtajat eivät joko ole riittävän varmoja tai heidät on ehdollistettu olemaan niin avoimia. Mielestäni avoimuus antoi ihmisille mahdollisuuden olla osa ratkaisua sen sijaan, että olisivat sen ulkopuolella. Uskon rehellisesti, että ilman tuota perinpohjaista tapahtumaa emme olisi voineet muuttaa yritystä ja tehdä se niin nopeasti. "

Schultz sanoo, että toinen syy muutokseen tapahtui niin nopeasti, että ”ihmiset ja asiakkaamme olivat nälkäisiä ja halusivat Starbucksin menestyvän. Tuotemerkki oli paljon kestävämpi kuin ulkomaailma tajusi. Tässä liikkeessä luoma kokemus tuli melkein merkityksellisemmäksi kriisin aikana kuin vähemmän, koska vietimme ihmisiä yhteen. ”

Erityisten taitojen johtaminen

Starbucksin muutos ei ollut ilman vääriä laskelmia, Schultz myöntää. ”Mielestäni yksi mahtavista henkilökohtaisista kokemuksista, jotka olen oppinut jo varhaisessa vaiheessa, kun olin vakuuttunut siitä, että siellä oli hopeinen luoti, joka käänsi meidät ympäri, oli se, että mikään ei koskaan luo yhtä asiaa, joka luo kestävän menestyksen tason. Se oli virhe, jonka tein. "

Mutta koko prosessin ajan, Schultz pyrki minimoimaan väärinkäytöt nojaamalla luotettavien äänien neuvoihin sekä yrityksen sisällä että sen ulkopuolella.

"Olen pyytänyt ulkopuolisia näkemyksiä koko urani ajan", hän sanoo. ”Julkisen toimitusjohtajan rooli ja vastuu ovat muuttuneet dramaattisesti julkisen elämämme aikana - vaatimukset, julkiset vaatimukset, osakassuhteet ja yleinen työ. Sinusta tulee niin lähellä sitä, niin läheisesti siihen joka päivä, että näkökulman ja oivalluksen saavuttaminen paitsi työstä, myös käsityksistäsi ja ideoista on erittäin arvokasta ja kriittistä. Olen myös tuonut ihmisiä - kuten Costcon Jim Sinegalin, joka on mielestäni yksi Amerikan parhaista toimitusjohtajista - puhumaan ryhmään. Se auttaa joukkuetta ymmärtämään, että meillä ei ole kaikkia vastauksia. ”

Jatkossa Schultz kirjoittaa uskovansa, että tehokkailla johtajilla on ”kaksi toisiinsa liittyvää ominaisuutta: rajoittamaton luottamustaso organisaatioiden suuntaan ja kyky tuoda ihmisiä mukaan.” Useimmissa tapauksissa hän uskoo, että nämä taidot ovat synnynnäisiä ja oppivia.

”Minne kasvatin ja kuinka varttuin, maalattiin minulle joukko elämäntaitoja”, hän sanoo. ”Olen pystynyt tarkentamaan näitä taitojaan vuosien mittaan rakentamalla yritystä ja kokemuksiani elämästä. Ikä antaa sinulle myös vähän enemmän viisautta ja vähemmän tunteita ja bravadoa. En usko, että kaikki syntyvät johtajaksi tai että heitä opetetaan olemaan yksi. Tärkeintä on kuitenkin se, että johtajan tai toimitusjohtajan tyyli perustuu siihen, kuka olet; sitä ei voida määrätä. Sinun on oltava mukava omassa ihollasi ja tunnettava kuka olet. ”

Menestyäkseen Schultz sanoo myös hänen ymmärtävänsä tarvitsevansa apua. ”Minun piti houkutella maailmanluokan ihmisiä, joilla oli omaa laajempaa taitopohjaa, joilla oli samanhenkisiä arvoja ja jotka auttoivat minua muuttamaan yritystä. Yksi syy yrityksen menestymiseen on, että tämä on vahvin johtoryhmä, joka yrityksellä on koskaan ollut. Ja sinun on jaettava vaihe.

Johtoryhmä toteutti dramaattisia kustannussäästöjä ja prosessiparannuksia. Se ruokki parempia juomia espressokursseilla, Clover-panimojärjestelmällä, jonka Schultz uskoo tarjoavan autenttisemman kahvilakokemuksen, sekä uusilla suosituilla tuotteilla ja prosesseilla, kuten Seattlen parhaalla kahvilla, Pike Place Roastilla ja VIA: lla. Se kehitti onnistuneita arvotarjouksia ja kanta-asiakasohjelmia. Se esitteli laihaa ajattelua ja tuoreita, osuvia myymälämalleja. Se edisti parempaa asiakaspalvelua, toi maukkaampia ja terveellisempiä ruokia Starbucksin toimipisteisiin ja kehitti strategisen sosiaalisen verkostoitumisen alustan, josta on tullut yritysmestari. "Ei ole sattumaa, että Starbucks on ykkösmerkki Facebookissa ja Twitterissä", Schultz sanoo. “Olemme käyttäneet sitä olla tekemisissä asiakkaidemme kanssa paljon todellisemmalla, aitommalla ja tunnepitoisemmalla tavalla. Se alensi asiakkaiden hankintakustannuksia ja kasvatti asiakasuskollisuutta. Status quon omaksuminen on kuolemantuomio jokaiselle yritykselle tänään. ”

Schultz sanoo, että johtoryhmän vastuulla on tarjota ihmisille välineet ja resurssit sekä keskittyä selkeästi prioriteetteihin.

"Meidän on jatkettava keskittymistä prioriteetteihin ja sitten tunnustettava ja palkittava käyttäytyminen kaikilla yrityksen tasoilla, jotka tarjoavat sellaisen toteutuksen, jota olemme seuranneet", hän sanoo. ”Yksi hienoista asioista, joita olen oppinut vuosien varrella, on se, että Starbucks loi jotain, joka vetoaa yleisesti ympäri maailmaa. Jos olet ranskalainen ja työskentelet myymälässämme Pariisissa tai Jordanialainen työskentelemme myymälässämme Ammanissa, työntekijänä tai kumppanina Starbucksissa, haluatko saman asian - että meitä kunnioitetaan ja arvostetaan, katso, että uralla on tie uskovat todella yrityksen tehtävään. Se ei tarkoita sitä, että olisit iso tai pieni. Kyse on oikean vuoropuhelun luomisesta yrityksen sisällä ja palkitsemisesta ihmisille heidän ponnisteluistaan. ”

Katse eteenpäin

Nyt kun Starbucks on toipumassa tuskallisesta muutoksesta, tiimi, jolla on yli 17 000 myymälää 50 maassa, valvoo erilaista sijainnin kasvua. Tammikuussa yhtiö esitteli uuden yrityssymbolin, joka pudottaa Starbucks-nimikilven, joka oli ympäröinyt sen ikonisen merinisän logon, osoittaen sen kansainvälistä työntöä ja tuotteiden laajentumista.

"Kauppapohja tulee olemaan merkittävä Pohjois-Amerikan ulkopuolella", Schultz selittää. “Paluin juuri Kiinasta, missä mahdollisuus tulee olemaan merkittävä. Meillä on myös edessään jatkuva strateginen prosessi, kun kasvatamme toista yritystä - CPG: n kasvua ruoka- ja päivittäistavarakanavissa - Starbucksissa.

Markkina-analyytikot reagoivat myönteisesti yhtiön vuoden 2010 lopun esityksiin. "Starbucksin analyytikkopäivä vahvisti monia ajatuksiamme yrityksen vaikuttavasta muutoksesta kahden viime vuoden aikana", Morningstar-osakeanalyytikko RJ Hottovy kirjoitti joulukuun alussa, "kun myymälöiden sulkemiset, myymälöiden tehokkuudet, toimitusketjun parannukset ja teknologiainvestoinnit ovat auttoi toimintamarginaalien palautumista ennätystasolle. Tärkeämpää on, että jätimme tapahtuman vakuuttavammaksi Starbucksin kyvyssä kehittyä pääosin vähittäiskaupasta monipuoliseksi kuluttajapakattuiksi tavaroiksi - tai CPG: ksi - ja vähittäismyyntiympäristöksi. "

Kuten hänet edeltäneet toimitusjohtajat, Schultzilta kysytään usein, mitä tapahtuu, kun hän luopuu jälleen asemastaan. Se ei todellakaan ole välitön, mutta asia, jonka hän on ajatellut merkittävästi.

"Muutoksen menestys ei toteudu, jos yritys ja minä emme saa peräkkäin oikein tällä kertaa", hän sanoo. ”Lisäsin henkilökohtaisesti ongelmaan, joka meillä oli peräkkäin. Jim Donald oli hyvä palkka ja hieno kaveri, mutta hän ei vain pystynyt menestymään monista syistä. Tällä kertaa saamme oikein. ”

Osa onnistumisen syystä on se, että Schultz suhtautuu liiketoimintaansa erittäin henkilökohtaisesti. Hän myöntää kohtaavansa tuntemiaan ihmisiä, kun hän tarttuu heihin kilpailijan tuotteella heidän käsiinsä, koska "se kiusaa minua."

"En usko, että onnistut liiketoiminnassa, jos et ota sitä henkilökohtaisesti", Schultz sanoo. ”Jokaisen on otettava liiketoimintamme henkilökohtaisesti. Mielestäni sanoin sen New Orleansiin, että jos näet jotain, joka on laadun kanssa ristiriidassa Starbucksissa, ja et huomioi sitä, et vain ole osa ongelmaa, vaan annat karhunpalveluksen henkilölle, jonka kanssa työskentelet vieressä .”

Avain, hän sanoo, on ehdottomasti rakastava ja uskova siihen, mitä teet.

"Uskon, että olen tehnyt parhaani työni kahden viime vuoden aikana, mutta en ole ahmatti rangaistukselle", hän sanoo nauraen ajatukselle. ”En elää tekemässä asioita kaikin keinoin vastoin näissä tilanteissa, mutta luulen, että ihmiset, jotka työskentelevät kanssani tai minun puolesta, sanovat, että kun Howard oli seinää vasten, hän teki parhaansa. Luulen, että se juontaa juurensa lapsuuteeni, minussa selvinneen. "

Istuessaan tässä SoHo Starbucksissa, pukeutuneena hyvin räätälöityyn tummaan pukuun, niin lähellä noihin lapsuuden taisteluihin, Schultz sallii: ”Ei ole kulunut monta päivää, etten ajattele kuinka onnekas ja siunattu olen ollut.

"Jos vietin sinut sinne, missä olen kasvanut, todennäköisyys päästä sinne tänne on yli miljoona yhdelle, mutta se osoittaa American Dreamin ja mahdollisuudet, joita tässä maassa on edelleen", hän sanoo. ”Tapaan koko ajan ihmisiä, jotka tietävät tarinasi, ja yritän kertoa heidän kanssaan, että tämä ei ole Hollywood-elokuva, että en ole ketään taitavampaa. Minulla ei ole Harvardin tutkintoa. Mutta asetan itseni mahdollisuuteen voittaa, ja niin voi tapahtua.

”Tässä taloudellisessa ympäristössä ihmiset näyttävät olevan lyötyjä. Yritän kertoa heille: 'Älä lopeta unelmointia siitä, mikä on mahdollista itsellesi. Itse asiassa unta suurempi, koska se voi tapahtua. Ymmärrän, että olen asemassa, jota en olisi voinut ennakoida itselleni, enkä halua pitää sitä itsestään selvänä. Haluan myös varmistaa, että jaan sen mahdollisimman monien nuorten kanssa. "

Kun kahvikuppi maksaa edelleen 2 dollaria

Katso lisää Howard Schultzilta SUCCESS- arkistoltamme: Markkinoinnin ihmeet.