Miksi teet mitä teet?

Aikuisena varttuessani muistan lukeneen Reader's Digestissä tarinan nuoresta naisesta, joka valmistaa loma-ateriaa. Se meni jotain tällaista:

Kun tämä nuori nainen valmisteli lomakinkkua mennäkseen uuniin, uusi aviomiehensä tarkkaili, kun hän leikkasi kinkun molemmat päät ennen panemista pannuun. Tämä vaikutti häntä outolta, joten hän kysyi: “Miksi katkaisit kinkun päät?” Hän pysähtyi hetkeksi ja vastasi sitten: “En ole varma. Näin äitini aina teki sen. ”He soittivat heti nuoren naisen äidille selvittääkseen miksi hän leikkaa kinkun päät ennen kuin panee uuniin. Myös äiti pysähtyi ja vastasi sitten: ”En ole oikein varma. Se mitä äitini aina teki, niin olen aina tehnyt sen. ”

Heidän uteliaisuuskipunsa leimahtivat liekkeihin, joten nuori nainen soitti isoäitinsä päästäkseen tämän salaperäisyyden pohjalle. Kun hän kertoi puhelunsa syystä isoäitinsä kanssa, isoäiti räjähti naurusta. Kun hän oli lopettanut nauramisen, nuori nainen kysyi, mikä oli niin hauskaa. "Voi rakas", isoäiti sanoi edelleen naurahtaa, "syystä, että leikkasin kinkkujen pääni, oli se, että pannu oli liian lyhyt ja en voinut mahtua siihen muuten."

Oppitunnin, jonka otin tästä tarinasta lukeessani sitä, oli tietää aina miksi tein kaiken. Myöhemmin elämässäni tajusin, että tämä tarina on varovainen tarina siitä, kuinka sokeasti joudumme parhaiden käytäntöjen ansaan itsemme ja organisaatiomme kustannuksella.

Kinkun tarina kuvaa joitain keskeisiä puutteita parhaista käytännöistä:

Parhaat käytännöt ovat tarpeen mukaan vanhoja käytäntöjä.

Jotta käytäntö nousisi parhaan aseman tilaan, se edellyttää, että joku henkilö tai ihmisryhmä on alun perin luonut uuden käytännön, usein suuressa yrityksessä, ja dokumentoinut käytännön tulokset ajan myötä.

Lopulta he jakavat työnsä muiden kanssa. Muiden organisaatioiden ihmiset kuulevat käytännöstä ja päättävät alkaa vakuuttaa omaa organisaatiotaan tämän käytännön toteuttamiseksi. Tämä vie aikaa. Joskus paljon aikaa. Ja tämä tapahtuu yleensä useita kertoja ennen kuin edes kuullaan siitä.

Liiketoimintaympäristössä, jossa organisaation kyky mukautua muutoksiin ja vastata niihin on kriittinen kyky selviytyä, “parhaisiin” käytäntöihin kääntyminen on kuin etsiminen menneisyyteen ratkaisuiksi ongelmiin, jotka ovat olemassa vain tulevaisuudessa.

Harjoituksen arvo on tilannekohtainen ja riippuu asiayhteydestä.

Isoäitille kinkun molemmat päät oli leikattu tehokkaasti, koska hänen pannu oli liian pieni koko kinkkua varten - selvä paras käytäntö hänelle. Heti kun hänen tyttärensä (jolla todennäköisesti oli pääsy suurempiin pannuihin) alkoi kopioida tätä käytäntöä, siitä tuli tuhlaa ja tarpeetonta - tuskin kuinka määrittelemme tyypillisesti "parhaan".

Lehdet, blogit ja konferenssit tuovat esiin "tapaustutkimuksia" muiden menestyksestä. Kuulemme tarinoita siitä, mitä Southwest Airlines, Zappos tai Google tekivät saavuttaakseen merkittävän menestyksensä. Ja meidän vaistomme on ottaa mitä organisaatio teki ja soveltaa sitä omaan organisaatioosi ymmärtämättä, miksi he tekivät sen. Tämä vastaa sitä, että isoäiti katkaisee kinkunsa päät ja päättää sen, minkä minunkin pitäisi tehdä.

Ongelma on tietenkin se, että ymmärrämme harvoin monimutkaista tilannetta, jossa nämä käytännöt on suunniteltu ja toteutettu. Tapaustutkimusten todellinen arvo on ymmärtää ajatteluprosessia ja lähestymistapaa, jolla päästään tehokkaaseen ratkaisuun, ei itse ratkaisuun. Tämän tekeminen edellyttää strategian käyttämistä, jota 3-vuotiaat käyttävät tehokkaimmin - kysyä “miksi” yhä uudestaan ​​ja uudestaan.

Ovatko kaikki parhaat käytännöt huonoja?

Kun jotain on merkitty parhaaksi käytännöksi, se ei tarkoita, että se ei olisi hyvä idea. Se voi hyvinkin olla hyödyllinen lähestymistapa tai ratkaisu. Itse käytäntö ei ole tyhmää; ongelma on tarve merkitä se "parhaaksi".

Tunniste “paras käytäntö” oli tehnyt meistä älyllisesti laiskaa. Ajattele kuinka monta kertaa olet kuullut toimeenpanevan henkilön esittävän kysymyksen: "Mikä on tällaisen tilanteen parhaat käytännöt?" Sen sijaan, että luottaisimme omien ihmisten intuitioon ja taitoon ratkaista ongelma, käännymme sokeasti ratkaisuun, jonka on luonut jonkun toisen joukkueen täysin erilaisessa tilanteessa.

Parannetaan parhaita käytäntöjä.

Parhaan käytännön palvonnasta vapautuminen on kriittinen ensimmäinen askel kohti ryhmien ja organisaatioiden innovatiivisuutta. Tässä on muutama yksinkertainen aloituspaikka:

1. Kysy miksi aikaisin ja usein.

Jos et tiedä miksi prosessi tai käytäntö on olemassa (tai sitä tarjotaan parhaaksi käytännöksi), kysy miksi ja jatka kysymistä miksi, kunnes löydät joko kelvollisen syyn tai paljastat tarpeeksi roskaa sen pudottamiseksi.

2. Selvitä ensin ongelma.

Liian usein innostumme väitetyistä parhaiden käytäntöjen ratkaisuista, joista olemme kuulleet konferenssissa tai lukeneet teoksessa, ja etsimme sitten paikkaa soveltaa sitä. Sen sijaan meidän on keskityttävä ensin selkeyttämiseen siitä, mitä ongelmia yritämme ratkaista, ja sitten työskenneltävä löytääkseen järkevä ratkaisu.

3. Kun jotain kutsutaan parhaaksi käytännöksi, työnnä taaksepäin.

Kun kuulemme jotain, jota kutsutaan parhaaksi käytännöksi, teemme paljon oletuksia. Kun kuulet nuo sanat, päästä irti sisäinen skeptikosi ja ala kysyä seuraavia kysymyksiä:

• Kuka sanoo, että tämä on paras käytäntö?
• Mikä tekee siitä parhaan käytännön (ts. Missä on todisteita)?
• Mistä tiedät, että tämä sopii tilanteeseemme?

Muista, että "parasta käytäntöä" ei ole olemassa. On vain käytäntöjä. Päättäminen, onko se paras, on sinun itsellesi tekemä päätös.