Miksi hyvät johtajat rakastavat toimitilan konflikteja

Max Volsky ja Mike Dolan olivat olleet läheisiä ystäviä 30 vuotta siitä lähtien, kun he pelasivat jääkiekkoa Suffern High Schoolissa Rockland Countyssä, New York. Kaksi vuotta sitten he päättivät perustaa igobonon, sosiaalisen markkinat, joissa jäsenet vaihtavat ja lahjoittavat tavaroita ja palveluita virtuaalisesti valuuttabonos. "Meillä oli kiihkeitä väitteitä pienimmistäkin asioista, kuten siitä, minkä värin liittymispainikkeen pitäisi olla", Volsky sanoo. "Kävi selväksi, että jos halusimme igobonon menestyvän ja haluamme säilyttää ystävyytemme, meidän oli löydettävä tapa hallita konflikteja."

Molemmat olivat äskettäin muuttaneet Vancouveriin, Brittiläiseen Columbiaan, kasvattamaan perheensä ja aloittaneet innokkaasti yrityksen, John DeHartin ja Ken Simin toimesta. Yhtenä toimitusjohtajana he perustivat sairaanhoitajan Next Doorin, kodin terveydenhuoltopalvelun, joka vuoteen 2010 mennessä oli 37 franchising (nyt yli 90). Mutta DeHart ja Sim törmäsivät jatkuvasti. "Jos sanoisin, että taivas oli vaaleanpunainen", DeHart sanoo, "Ken sanoisi, että se oli harmaa." Rahoitus oli erityisen kiistanalainen asia. Useita vuosia sitten DeHart oli innostunut, kun Sim vietti 15 000 dollaria lippuihin Stanley Cup-jääkiekko-finaaliin heidän 15 työntekijälleen. "Kansalaisten arvostaminen oli yksi perusarvoistamme", DeHart sanoo, "mutta olisin sijoittanut rahat bonuspohjaan ja sitovan sen liiketoiminnan tavoitteisiin."

Konflikti. Se on väistämätön ja tärkeä osa jokaista yritystä. Hyvin hoidettu ideoiden, väitteiden, kiinnostuksenkohteiden ja mieltymysten yhteentörmäys voi olla positiivinen voima, paljastaen tehtävien heikkoudet ja johtaen luovuuteen, innovatiiviseen ongelmanratkaisuun ja kasvuun. "Sen sijaan, että minua vastaan ​​sinua vastaan, siitä tulee meitä ongelmaa vastaan", sanoo Robert Ferguson, Peter Colemanin kanssa kirjoittavan uuden kirjan Conflict Work: Erimielisyyden vallan hyödyntäminen .

Pienyrityksillä on erityisen hyvät mahdollisuudet hyötyä yhteistoiminnallisista konflikteista, sanoo johtamiskonsultti Patrick Lencioni, jonka viimeisin myydyin kirja on The Advantage: Why Organisational Health trumppaa kaiken muun liiketoiminnassa . "Pienyrityksen läheisten suhteiden takia voit käydä läpi ongelman nopeasti", hän sanoo. ”Saat kaikki huoneeseen ja sanot: 'Tässä on haaste. Kuinka me ratkaisemme sen? ' ”

Kun Volsky ja Dolan keskustelivat siitä, ulkoistetaanko verkkosivustonsa kehittäminen (Dolanin valinnat) vai palkatako joku sisäisesti (Volskyn valinta), he tiesivät jo, miten riisua voidaan ratkaista: He seurasivat manifestissa olevia menetelmiä Volskyn erimielisyyksien ratkaisemiseksi. kehitetty aikaisemmin. (12-pisteinen sopimus, jonka he molemmat allekirjoittivat, sisältää esimerkiksi: “Muista, että meillä on erilaisia ​​taitoja, joten älä keskustele siitä, kuka työskentelee kovemmin”, “Käsittele vakava riita heti, ei poikkeuksia” ja “Käytä A / B-testaus mahdollisuuksien mukaan päättää ominaisuuksista ja pyytää käyttäjiltä palautetta. ”) Asiakirja johti heidät parempiin vaihtoehtoihin sivuston kehittämiseen: Dolan muutti Colimaan, Meksikoon, kahdeksan kuukaudeksi ja työskenteli igobono.com-sivustossa siellä olevan yrityksen kanssa. . "Tämä strategia säästää meitä todennäköisesti lähellä miljoona dollaria", Volsky sanoo. "Manifestin avulla pystymme neuvottelemaan päätöksistä, jotka ovat paljon parempia kuin mitä jompikumpi meistä keksii yksin."

Mutta pienen yrityksen läheisyys voi tuoda esiin myös konfliktin syövyttävän puolen, jos intohimoiset erimielisyydet liukenevat henkilökohtaisiin hyökkäyksiin. Sen sijaan, että olisit avoin tuoreille näkökulmille, ihmiset kaivaavat kantapään ja ovat jäykkiä puolustamaan näkökulmaansa. Seuraukset ovat vahingollisia, sanoo Michael A. Roberto, Bryantin yliopiston johtamisprofessori Smithfieldissä, RI, ja miksi kirjoitus " miksi suuria johtajia ei ota kyllä ​​vastaukseen: hallitsee konflikteja ja konsensusta" . Katkaisut voivat johtaa viivästyksiin päätöksenteossa, vähentyneeseen sitoutumiseen tehtyihin valintoihin ja kiristyneisiin työsuhteisiin.

Ota kaksi ja kaksinkertaista toimitusjohtajaa Nurse Next Doorissa. "Perustelumme tuottivat työntekijöillemme paljon kipua ja stressiä", DeHart sanoo. ”Kenillä ja minulla oli erilaisia ​​strategioita. Hän kertoi joukkueelle yhden asian; Kerroin heille toiselle. Se aiheutti paljon sekaannusta. Koska emme pystyneet sopimaan suurista päätöksistä, emme tehneet päätöksiä. Se hidasti kasvuamme ja menetimme lahjakkaita ihmisiä. ”(Viime kädessä DeHartista tuli ainoa toimitusjohtaja vuonna 2012, ja vuonna 2014 palkattiin presidentti johtamaan yritystä.)

Ratkaisematon tai huonosti hoidettu konflikti on kallista. Myers-Briggsin persoonallisuustestijulkaisijan, CPP: n tilaamassa CPP: n vuonna 2008 tekemässä globaalissa työpaikkakonfliktitutkimuksessa Yhdysvaltain työntekijät viettävät 2, 8 tuntia viikossa konfliktien käsittelemiseen. Perustuen Yhdysvaltain keskimääräiseen tuntipalkkaan, joka on 17, 95 dollaria, se lisää noin 360 miljardia dollaria palkattuihin tunteihin. Hyvät uutiset: Pienellä harjoituksella voit viljellä tervettä konfliktia ja käyttää sitä auttamaan yritystäsi menestymään.

Siirtyminen sopimuksen ulkopuolelle

Kuvittele kokoushuone, jossa pidetään kokous käynnistysstrategian arvioimiseksi ensimmäisten tuotteiden saattamiseksi markkinoille. Yrityksen perustaja kuvailee markkinointisuunnitelmia ja kysyy, onko kukaan eri mieltä tästä lähestymistavasta. Huone on hiljainen. "Hyvä", hän sanoo. "Koska olemme kaikki yhtä mieltä, siirrytään eteenpäin."

Johtajat, jotka ottavat hiljaisuuden suostumuksestaan, tekevät sen vaarassaan. Jos kokous vaikuttaa enemmän kuin golfkierros kuin nopean ja fyysisen jääkiekkopelin, se on varoitus siitä, että organisaatiossasi puuttuu rehellisyys, Roberto sanoo. "Kun saat paljon ihmisiä nyökkäämään yhteisymmärryksessä ideoiden esittämisessä, se ei tarkoita, että ihmiset ajattelevat ideasi loistavaa", hän lisää. "On todennäköisempää, että heillä on huolia, joita he pelkäävät ilmaista."

On tärkeitä syitä, miksi sinun tulisi välittää tästä. Ensinnäkin, et saa hyötyä ideoiden paranemisesta, kun niitä ajaa. Toisaalta sinulla ei ole sellaista sitoutumista, joka tulee täydellisestä ja avoimesta keskustelusta. "Ihmiset saattavat toteuttaa suunnitelman, mutta he eivät ole ostaneet sitä", Roberto sanoo, "ja siellä saat paljon maanantaiaamuna neljännesvuosittaisia ​​osia, kun asiat eivät toimi."

Älykkäät johtajat pyrkivät aktiivisesti erimielisyyteen. "Yritysten omistajat sanovat usein, että heillä on avoimien ovien politiikka", Roberto sanoo, "ja minä sanon heille:" Se on kärki. " Jos odotat erimielisyyttä kävelemään oven läpi, niin ei tule tapahtumaan. ”

Seuraavat viisi taktiikkaa rohkaisevat konflikteja pääsemään sisälle ja nostamaan tuolin ylös:

1. Älä anna demokratian hallita. Jos huoneessa on seitsemän ihmistä ja kuusi on samaa mieltä strategian kanssa, hoitaa erilainen näkemys. Ferguson ehdottaa, että sanotaan jotain, ”haluan kuulla Daven sanotun. Vietämme lisää aikaa tähän. ”Todennäköisesti Dave jakaa jotain, joka tekee päätöksestäsi vahvemman.

2. Ole hiljainen kokouksen ensimmäiset 10 minuuttia. Pienessä organisaatiossa ihmiset ovat usein nopeasti linjassa perustajan tai toimitusjohtajan ehdotusten taakse. Tällaisen puolueellisuuden välttämiseksi Ferguson ja Coleman suosittelevat ideoidesi tarjoamista viimeisenä kokouksena tai, jos on vilkasta ideoiden vaihtoa, ei ollenkaan.

3. Mene ”louhimaan konflikteja”. Kun vakava päätös on tehtävä, pyydä kaikkia ryhmän jäseniä antamaan mielipiteensä, Lencioni sanoo, ja tutkimaan erimielisyydet perusteellisesti. Jos keskusteluun osallistuvasta henkilöstä tulee epämukavuuden epätasapainoa, keskeytä keskustelu ja muistuta kaikkia, että tämä on välttämätön osa prosessia. "Niin yksinkertainen ja isällinen kuin tämä saattaa kuulostaa", Lencioni sanoo, "se on erittäin tehokas työkalu poistoon jännitteistä provosoivasta, mutta vaikeasta keskustelusta ja antaa osallistujille itseluottamusta jatkaa." Ferguson suostuu ja lisää: "Hyvä johtaja on on sisus, jotta huoneen jännitys jatkuu. "

4. Kutsu käänteinen keskustelu. Joukkueen jäsenet ovat joskus niin juurtuneet asemaansa, että voittamisesta tulee tärkeämpää kuin yrittäminen ymmärtää toisen näkökulman ansioita. Ideoiden vaihto pysähtyy, kun rancor nousee. Yksi taktiikka logjamuksen purkamiseksi on saada joukkueen A ihmiset kehittämään suunnitelma, joka perustuu joukkueen B ehdottamaan strategiaan, kun taas joukkue B työskentelee suunnitelman mukaisesti ryhmän A ehdotuksen toteuttamiseksi. "Tämä pakottaa ihmiset kävelemään toisen osapuolen kengissä ja saamaan arvion vastakkaisen lähestymistavan perusteista", Roberto sanoo. "Prosessi voi auttaa tuottamaan uusia ideoita sen sijaan, että kaikki yrittäisivät pistää reikiä toistensa asemiin."

5. Älä sekoita yksimielisyyttä yksimielisyyteen. Joukkueet voivat joskus halvata täydellisen sopimuksen tarpeen. On tuottavampaa ajatella yksimielisyyttä korkeana sitoutumisasteena ja selkeytenä, Roberto sanoo. Tämä tarkoittaa, että jokainen punnitsee näkökulmaansa, siellä on terve argumentti ja sitten johtaja, ottaen huomioon eri näkökulmat, tekee päätöksen. Kun ihmiset tietävät heidän kuulleensa, he todennäköisemmin tekevät päätöksen, joka ei ehkä ole heidän ensimmäinen valinta.

Jätä huoneesta ilman, että kaikki ovat yhtä mieltä siitä, että voi olla epämukavaa. Kun Todd Horton perusti vuonna 2008 KangoGiftin, Cambridgessa sijaitsevan, massayritykseen perustuvan yrityksen, joka luo työntekijöiden tunnustamisohjelmia, vuonna 2008 ”halusin päästä täysin sopimukseen jokaisesta päätöksestä…. Se johti turhautumiseen, päätöksenteon pysähtymiseen ja keskittymisen puuttumiseen. ”Nyt Horton toimii johtajuuden ajattelutavalla:“ Ymmärrän, että vaikka kaikilla on panos päätöksentekoon, rasitin ihmisiä joukkueessani pyrkimällä yksimielisyyteen. . Viime kädessä minun on löydettävä vastaukset, jotka ovat yrityksen etujen mukaisia, vaikka jotkut ihmiset näkisivät asiat toisin. ”

Konfliktitietoisuuden vahvistaminen

Terveen konfliktin hyödyntäminen ei ole kivutonta. Se vaatii toimien tekemistä, jotka saattavat tuntua epämiellyttäviltä, ​​ja toisinaan tehdä ryhmästäsi levottoman, kun sallivat perusteellisen mutta siviili-edestakaisin. Tämä johtuu siitä, että ristiriidassa ei ole kysymys objektiivisesti havaittaessa ongelman fiksuin ratkaisu; sitä ohjaavat sotkut asiat, kuten tunne ja ego. Se mitä Ferguson ja Coleman kutsuvat ”konfliktitiedoksi”, vaatii innokkaita sosiaalisia haasteita. Tässä on joitain elementtejä.

• Luottamus. Suuret joukkueet väittävät toisinaan intohimoisesti, Lencioni sanoo, ja vankka luottamuspohja pitää keskusteluissa keskittymisen huippuosaamiseen pyrkimättä ilman, että ne hajoavat henkilökohtaisiin hyökkäyksiin. Mikään ei inspiroi luottamusta - liike-elämässä, avioliitossa tai ystävyydessä - kuten haavoittuvuus. ”Parhaat johtajat myöntävät tehdessään virheen, ja he tunnustavat rajoituksensa sanomalla esimerkiksi:” Hei, minä ryöstäin ”tai” Tämä ei ole vahva pintani. Tarvitsen apua ”, Lencioni sanoo. "Kun johtajat voivat menettää kasvot joukkueen edessä, he lähettävät joukkueilleen selkeän viestin, että he voivat myös tunnustaa puutteensa ja olla väärässä."

• Luo liikearvon pankkitili. Konfliktit tapahtuvat suhteiden yhteydessä. Kun ihmiset tuntevat lämpimästi toisiaan kohtaan, he voivat selviytyä erimielisyyksien vahingoittamatta pysyvästi suhdettaan. Jos he katsovat toisiaan epäilemättä, jopa pienet taistelut voivat kärjistyä kaikkiin sotaan.

Sijoittakaa positiivisten yhteyksien luomiseen, jotta sinulla on tehokas puskuri selkkausten aikana ilmeneviä negatiivisia tunteita vastaan, Ferguson ja Coleman sanovat. Esimerkiksi, jos ihmisillä on suotuisa vuorovaikutus maanantaina, tiistaina, keskiviikkona ja torstaina, mutta törmäävät perjantaina, heidän aikaisemmat talletuksensa emotionaalisen pääkirjan plus-puolella auttavat heitä selviämään stressistä ilman pysyviä vaurioita. Ne koko yrityksen laajuiset sosiaaliset kokemukset - vuosittainen piknik, syntymäpäiväjuhlat, softball-joukkue, joka jopa sallii kokouksen kestää vähän aikaa henkilökohtaisiin kiinniottoihin - voivat luoda tiiviimpiä siteitä työntekijöiden keskuudessa ja lisätä tunnetta "meistä".

• Ole mukautuva. Konflikteihin ei ole yhdenmukaista ratkaisua. Coleman ja Ferguson tarjoavat seitsemän taktiikkaa konfliktitilanteiden ratkaisemiseksi, jotka vaihtelevat yhteistyöhakuisesta kilpailutilanteeseen. ”Käytännöllinen hyväntahtoisuus” on lähestymistapa, joka on hyödyllisin pienyritysten omistajille, Ferguson sanoo. Siihen kuuluu ryhmäsi mielipiteiden kuunteleminen ilman arviointia, käytännöllisyys ja palkitseminen ja avoimuuden edistäminen sekä yhteistyöhön osallistuminen.

Muut menetelmät soveltuvat paremmin erityyppisiin konflikteihin. Esimerkiksi, kun olet tekemisissä vaikean työntekijän kanssa, saatat joutua käyttämään dominointitaktiikkaa, selventämään auktoriteettiasi ja vastaamaan voimakkaasti haasteisiin. Jos olet kriittisessä kasvuvaiheessa yrityksellesi ja joudut keskittämään kaikki energiansa myyntiin, kannattaa ehkä kokeilla "valikoivaa autonomiaa", etääntyä päivittäisistä konflikteista ja asentaa johtaja, joka toimii portinvartijana, joka hoitaa suurimman osan joukkueesi huolenaiheista.

• Korjaa konfliktin jälkeiset mustelmat. Jäljellä olevat loukkaantuneet tunteet ja viha, jotka voivat syntyä kiivaan kiistan jälkeen, elävät lyhyemmin, jos johtaja aloittaa sen, mitä Coleman ja Ferguson kutsuvat ”korjauskeskusteluksi”. Ne voivat tapahtua koko joukkueen kanssa, yksi kerrallaan kumppanin kanssa, tai jopa asiakkaan kanssa verotusta koskevan erimielisyyden jälkeen. ”Puhutaanpa tapahtumasta”, on hyvä aloittaa osittainen vastuu, tarkistaa tavoitteet ja arvot ja keskustella siitä, kuinka estää vastaavat yhteenotot. Tavoitteena on tehdä näistä keskusteluista "sekä analyyttisiä että sydämellisiä", Coleman ja Ferguson sanovat.

• Tuomioistuimen ulkopuoliset näkemykset. Jopa sellaiset ihmiset, jotka ovat eniten konfliktien ratkaisemisesta, tarvitsevat aika ajoin jotain uutta näkökulmaa - ystäviltä, ​​entisiltä kollegoiltaan, mentorilta, jopa kerta-kilpailijoilta.

Ota kaverit, jotka kirjoittivat kirjan terveellisistä konflikteista: Peter Coleman ja Robert Ferguson. "Pietarilla ja minulla oli melko vähän konflikteja", Ferguson sanoo. He toivat hankkeeseen erilaisia ​​vahvuuksia. Coleman opettaa Columbiassa ja johtaa yliopiston Morton Deutschin kansainvälistä yhteistyö- ja konfliktinratkaisukeskusta. Ferguson työskentelee organisaatioiden ja yritysten kanssa "ojissa" joka päivä. "Peter haluaa sisällyttää enemmän tilastoja ja kaavioita, enemmän teoriaa, enemmän akateemista materiaalia", Ferguson sanoo. ”Tykkäin taaksepäin ja sanoin:” Lukijamme haluavat käytännön neuvoja. ” Joskus keskustelumme olivat kireät. ”Suurin osa yhteistyökumppaneista työskenteli erimielisyydet itse. Mutta muutama kerta, he kääntyivät toimittajansa puoleen ratkaistakseen keskustelun.

"Tiesimme, että jos vain väittelimme tai olisimme vihamielisiä tai yrittäisimme voittaa yksilöinä, tuotteemme laatu kärsisi", Ferguson sanoo.

Viljeletkö vai tukahdutatko konflikteja? Tarkista tarkistusluettelomme avulla ja varmista, että kannustat rakentaviin keskusteluihin.