Muuta yrityksesi sekoituksesta skaalaamiseen

"Tein aina asioita, jotka olivat erittäin yrittäjyyttä", sanoo Rand Stagen, Dallasissa toimivan liikkeenjohdon konsultointiyrityksen Stagenin toimitusjohtaja, jonka asiakasluettelo keskittyy keskisuuriin yrityksiin, kuten Which Wich ja Studio Movie Grill. Lukiossa hän sanoo: “Tein esimerkiksi tulostamalla T-paitoja kouluun miehistöllämme.” Yliopistossa hän aloitti kreikkalaisen maanalaisen sanomalehden. 23-vuotiaana hän oli saanut tarpeeksi sijoittajia (yhteensä 37) aloittamaan vaihtoehtoisen uutisenä viikoittain nimeltään The Met, ja joutti pian pienen kustantamon. Ennen The Metin myyntiä vuonna 2000 hän oli jo ryhtynyt ystävänsä Brett Thomasin kanssa käynnistämään Stagenin. Hän ja Thomas jakoivat intohimonsa "ajatukseen kehittää muita", hän on sanonut, ja 15 vuotta ryhmittymisen jälkeen heidän työnsä on ylistystä ja tunnustusta, jonka johtajat tunnustavat valtakunnallisesti.

K: Kuka on tyypillinen asiakkaasi?

V: Asiakkaamme sopivat todella kahta profiilia: yrittäjiä ja perheyrityksiä. Ne ovat kaikki kasvuyrityksiä, ja he tulevat meille, koska he ovat sitoutuneet oppimaan ja olemaan parempia. Monta kertaa he joko ovat jumissa (ne ovat olleet voimakasta kasvua monien vuosien ajan ja nyt he ovat tasangolla), tai he ymmärtävät, että jos ne eivät parane, he voivat juuttua johonkin tulevaisuuden kohtaan.

K: Ja miten autat heitä?

V: Alun perin ajattelimme, että voisimme auttaa organisaatioita siirtymään sekoituksesta skaalaamiseen. Salausorganisaatio on erittäin yrittäjähenkistä ja opportunistista, jännittävää ja palontorjuntaa, ja siellä on paljon sankarikuvaa. Skaalattu yritys on ammattimainen yritys, joka on kypsempi. Joten auttaaksemme heitä siirtymään sekoituksesta skaalaamiseen, ajattelimme, että voisimme toimia konsultteina perinteisemmässä mielessä, jossa toimitusjohtaja tai yrityksen omistaja palkkaisi meidät tulemaan työskentelemään organisaationsa kanssa. Mutta huomasimme, että kun työskentelimme organisaatioiden kanssa, joissa omistajat tai toimitusjohtajat eivät tosiasiallisesti osallistuneet omaan oppimiseen samanaikaisesti, emme onnistuneet luomaan kaikkia haluamiamme tuloksia. Kuitenkin, kun meillä oli avainhenkilöitä, jotka olivat tosiasiallisesti mukana kanssamme johtamiskoulutuksessa ja jotka myös työskentelivät yhdessä heidän yrityksensä kanssa, meillä oli paljon enemmän menestystä. Ja niin aloimme ymmärtää paremmin yrityksen omistajan ja itse yrityksen välistä suhdetta.

K: Mikä tuo suhde on?

V: Sanon usein: ”Johtajat saavat ansaitsemansa organisaation.” Heidän organisaationsa ei ole muuta kuin pelkkä iso heijastus siitä, kuka he ovat. Kaikki heidän vahvuutensa ja heikkoutensa heijastuvat organisaatioon.

K: Voitko antaa meille esimerkin?

V: Yrittäjä tulee luokseni ja sanoo: “Rand, tarvitsen apuasi. Meillä on paljon myyntiasioita, ja myyntijohtajani ei vain tee hyvää työtä. ”Sitten hän sanoo:“ Tarvitsen myös apua talousjohtajani kanssa, koska saamani raportit eivät ole tehokkaita. ”Ja hän voi mennä ryhmänsä läpi ja valittaa kahdesta tai kolmesta avainhenkilöstä. Kysyn yrittäjältä: ”Kuka palkkasi nämä johtajat?” Ja hän pysähtyy ja häpeää ja sanoo: ”No, minä tein.” Ja minä sanon: “Kuka sitten valitat? Valitatko johtohenkilöistä vai oletko todella valmis ottamaan vastuun näiden avainhenkilöiden palkkaamisesta? Ja jos nämä avainhenkilöt eivät tee työtään, niin joko sinulla ei ole heitä oikeassa roolissa tai et pysty auttamaan heitä menestymään. Tämä ei oikeastaan ​​koske heitä, se koskee sinua, joten lopetetaan keskustelu heistä ja aloitetaan keskustelu tämän ongelman lähteestä, joka olet sinä. ”Tämä ajattelutapa on pohjimmiltaan meidän filosofiamme - muuntaa liiketoiminnan, sinun on muutettava yrityksen johtaja, ja sitten yrityksellä on tilaa tehdä uskomattomia asioita.

K: Joten kuinka kauan suosittelisit yrityksen omistajaa käyttämään oppimiseen ja kasvamiseen verrattuna päivittäisen toiminnan hallintaan?

V: Jos yritys on todella käynnistymässä, voit odottaa, että 90–95 prosenttia heidän ajastaan ​​vietetään työskentelemällä liiketoiminnassa verrattuna liiketoiminnan työskentelyyn. Jos työskentelet yrityksessä, et ajattele, olet vain tekemässä. Kokeilet, olet opportunistinen, opit. Opit kokeilemalla, eikö niin? Joten se on erilainen oppiminen. Se on käytännöllinen. Sitten, kun yritys siirtyy korkeammalle menestysasteelle ajan myötä, yrittäjät, jotka tekivät toimijoita, ovat kuin ”Johtajuuskoulutus? Minulla ei ole aikaa siihen. ”Koska heillä ei ollut aikaa varhain. Mutta kun he kehittävät menestystä tekemällä tekijää, mikromaailmoituksella, osallistumalla, sankarina, heidän identiteettinsä tulee täysin yhteydessä tekemiseen. Ja sitten, kun henkilö sanoo: "Sinun tulisi käydä läpi johtamisohjelma tai hankkia johtajavalmentaja", he eivät tiedä kuinka sovittaa se yhteen. He tietävät kuinka olla oikossa joukkueiden kanssa, mutta he eivät oikeastaan ​​osaa siirtää valtaa. He eivät todellakaan tiedä miten valtuuttaa, he eivät oikeastaan ​​tiedä kuinka valita oikeat ihmiset tulemaan linja-autolla heidän kanssansa, ja he kamppailevat, koska heitä ei vaadita viettämään enemmän aikaa liiketoiminnan parissa työskentelemiseen; heitä todella pyydetään luomaan itselleen uusi identiteetti siitä, mitä tarkoittaa olla menestyvä. Tuo identiteetin muutos - mitä tarkoittaa osallistuminen, mitä tarkoittaa tulosten luominen - on kriittinen huomioimiseksi.

K: Mitkä ovat kolme yleisintä virhettä, jonka näet yrityksen omistajien tekevän?

V: He mikromailla liian paljon. He eivät siirrä. He ovat niin kiinnostuneita yksityiskohdista, etteivät johda ihmisiä. Mikä tapahtuu, on se, että suurin osa omistajista on niin kiireisiä pysymään liiketoiminnassa, etteivät tahdo ja kysy: ”Etsimmekö oikeaan suuntaan? Pitäisikö meidän tehdä säätö? ”Ja jos he ovat niin yksityiskohtaisia, säätöjen tekeminen on erittäin vaikeaa.

K: Miten voit auttaa?

V: Kysymme kysymyksiä, kuten: “Miksi mikromyynnissä?” Ja he sanovat: “En luota siihen, että muut ihmiset voivat tehdä sen.” Sitten annamme heille työkaluja ja tekniikoita, jotka oikeasti opettavat heille, miten delegoida, että opettaa heille, miten luoda tilaa ihmisille oppimiseksi ja kasvaa. Oikein tarkemmin, me opetamme ihmisille, kuinka tulla valmentajiksi omille työntekijöilleen. Opetamme heille, kuinka luodaan turvalliset ja palautettavat ympäristöt työntekijöilleen oppimiseksi ja kasvamiseksi. Ja sitten tapahtuu, että työntekijät alkavat rakentaa valmiuksia. He alkavat oppia yksin. Mutta se voi olla erittäin uhkaava joillekin asiakkaillemme, koska he ajattelevat: Jos opetan ihmisiä tekemään asioita, jotka vain osaan tehdä, niin mitä aion tehdä?

K: Mikä on vastauksesi tähän?

V: Olemme kuin “No, sinun on itse opittava tekemään uusia asioita. Sinun on keksittävä uusia tapoja luoda arvoa liiketoiminnassa. ”Ja he sanovat:“ Vau! Minun on todella mukauduttava omaan epämukavuuteenne näiden kaikkien palkkattujen lahjakkaiden ihmisten ympärillä, jotka tekevät nyt tätä suurta työtä, ja minun on keksittävä, mitä aion tehdä seuraavaksi. "He ovat todella keksivät omat roolinsa ja vastuunsa, ja se on erittäin vaikea prosessi.

K: Onko sinulla oma päävalmentajasi?

V: Minulla on mentori, joka on työskennellyt kanssani 10 vuotta, ja minulla on pääjohtaja, jonka kanssa olen työskennellyt viimeiset seitsemän vuotta. Olen oppimatkalla niin paljon kuin asiakkaamme. Olen elävä ilme ikääntyneestä ajatuksesta, että mitä enemmän oppii, sitä enemmän hän ymmärtää kuinka vähän hän tietää.

Rand Stagenin johdon käsityksistä - arvokkaita johtamistunteja tärkeimmiltä brändeiltä, ​​mukaan lukien Whole Foods, Zappos ja Patagonia.