Neuroottisen yhteistyön yläosa

Sinulla on paikka täyttää joukkue. Kaksi pätevää ehdokasta tulee mieleen. Yksi on valoisa ja tyydyttävä - hän säteilee energiaa ja on hyvin pidetty toimiston ympäristössä. Toinen on hiljainen ja hermostunut - hänellä on maine pakkomiellestä ja hän voi olla harhauttava. Se ei ole braineri, eikö niin? Ekstrovertti loistaa; neuroottinen kutistuu.

Ajattele uudelleen, sanoo Corinne Bendersky, UCLA: n Anderson Management Schoolin johtamisen ja organisaatioiden apulaisprofessori. Hän uskoo, että ihmisten tekemät oletukset ja odotukset siitä, kuinka paljon arvokkaita kollegoja, joilla on erilaisia ​​persoonallisuustyyppejä, tuovat ryhmään, ovat yleensä väärässä.

Bendersky ja hänen yhteistyökumppaninsa, Neha Shah Rutgers Business Schoolista, ovat tutkineet, miten tilanmuutokset johtavat yksilön vertaisten käsityksiin. Bendersky tarkasteli persoonallisuustyypin vaikutusta näihin käsityksiin keskittyen isojen viiden ominaisuuden kahteen ulottuvuuteen, jotka aikaisemmat tutkimukset ovat osoittaneet ja jotka liittyvät voimakkaimmin ryhmän asemaan: ekstraversio ja neuroottisuus (hän ​​hallitsi muita piirteitä, jotka ovat miellyttävyys, tunnollisuus ja avoimuus kokemukselle). Kun keskinäisesti riippuvainen työ edetessä, hän toteaa, ekstravertit menettävät paikkansa ja neurotiikat saavat paikkansa.

Haastattelussa strategian + liiketoiminnan kanssa Bendersky selittää tämän kehityksen - ja miksi se tarkoittaa, että meidän pitäisi antaa tuolle hyperanksiselle kollegalle uusi ilme.

S + B: Kun suurin osa meistä kuulee jonkun olevan "ekstravertti" tai "neuroottinen", saamme mielessämme selkeän kuvan.
Bendersky: Jos meille sanotaan, että meillä on työtoveri, jolla on ekstravertinen persoonallisuus - emmekä tiedä paljon muuta hänestä - odotuksemme ovat positiiviset. Oletetaan, että hänen energiansa ja karismansa tekevät hänestä vahvan yhteistyökumppanin ja avustajan ryhmässä, ja pidämme henkilöä korkeana arvona ja korkeana. Toisaalta, odotuksemme neuroottiseen kollegaan (taas puuttuvat muut tiedot) ovat kielteisiä. Oletetaan, että hänen ahdistuksensa ja negatiivisuutensa ovat häiritseviä, mikä johtaa heikkoon panokseen ryhmään, ja annamme hänelle alhaisen arvon ja matalan tilan.

S + B: Mitä tapahtuu, kun ihmiset todella alkavat työskennellä yhdessä?
Bendersky: Se, mitä opimme sekä tarkkailemalla todellisia ryhmiä että manipuloimalla laboratoriossa, on, että muuten puuttuessa persoonallisuus asettaa odotuksia. Mutta todelliset vuorovaikutteiset kokemukset antavat meille mahdollisuuden arvioida tilannetta tietoisesti. Yksilön persoonallisuuden vaikutus heikkenee ja muuttuu paljon vähemmän merkitykselliseksi.

Osoittautuu, että voimakkaasti ekstravertailtuun persoonallisuuteen liittyvä käyttäytyminen ei tee ekstravertteista erityisen hyviä yhteistyökumppaneita. Ryhmissä ekstravertit haluavat olla huomion keskipiste. Heitä ei tunneta olevansa hyviä kuuntelijoita. He eivät yleensä pyytä ja integroi muiden ihmisten panosta ja ehdotuksia. Heillä voi myös olla taipumus liioitella panostaan ​​tai jopa ottaa luottoa muiden ihmisten työhön. Joten, ne eivät vain ole välttämättä antamassa paljon arvoa, mutta ne voivat myös harjoittaa itseään kiihdyttävää käyttäytymistä. Kun ryhmä toimii yhdessä, ikäisensä tunnustavat tämän käytöksen, ja rehellisesti sanottuna se on ärsyttävää.

Neuroottisemmat ihmiset ovat kuitenkin erittäin huolissaan sosiaalisista suhteistaan. Erityisesti he haluavat olla pettymättä ihmisiin, ja he ovat motivoituneita sosiaalisissa tilanteissa, kuten toisistaan ​​riippuvaiset joukkueet, työskentelemään kovasti, jatkamaan tehtäväänsä ja olemaan hyvin valmistautuneita. Heidät ajetaan viettää paljon aikaa ja vaivaa ryhmän tavoitteiden puolesta.

Seurauksena on, että ekstraverttisemmat kollegat eivät pysty vastaamaan niihin korkeisiin odotuksiin, joita kollegoillaan on heille kohtaan, ja vertaisten arvostus heistä laskee. Neurotiikassa on päinvastoin. Ihmisillä on erittäin alhaiset alkuperäiset odotukset hermostoinnista, mutta he ovat vaikuttuneita kokemuksistaan ​​työskennellä heidän kanssaan - ja neuroottisempien kollegoiden arvostus ja arvo nousevat ajan myötä.

S + B: Joten vastoin yleistä käsitystä, neurotiikka tekee loistavista joukkuetovereista.
Bendersky: Osa siitä, miksi pidän tästä tutkimuksesta niin paljon, täällä on vähän alakoiran tarina. Me aliarvioimme neuroottisten kollegoidemme mahdollisia panoksia. Mutta ahdistuneet, vetäytyneet kollegamme yllättävät ja tekevät meille vaikutuksen. Tiedot ovat todella yksiselitteisiä: Neurotiikka on pahoillaan. Neurotiikoilla on merkittäviä ylösalaisin potentiaalia, kun he menevät ryhmäympäristöön, ja jos he omaksuvat ja jopa rakentavat luonnollisiin persoonallisuuteen perustuvia taipumuksiaan panostaa paljon työtä ryhmätehtävään, he todennäköisesti hyötyvät sosiaalisista eduista. Jos heistä tuntuu, että heitä aliarvioidaan heti alussa, he voivat olla varmoja siitä, että olemalla itse he palkitaan lopulta.

Sitä vastoin ekstraverttien on mentävä pidemmälle ja todistamaan arvonsa ryhmälle. Tietenkin, voimme kaikki oppia käyttäytymään hienostuneemmilla, huomaavaisemmilla tai tunnollisemmilla tavoilla kuin oletusasetuksemme. On kysymys astumisesta mukavuusalueen ulkopuolelle. Jos ekstravertti on tietoinen siitä, että hänen käyttäytymisaltiaisuutensa voivat olla häiritseviä tai saada hänet vähemmän arvostetuksi, hän voi oppia moderoimaan jotakin käyttäytymistään ylläpitääkseen ryhmätovereidensa korkeita positiivisia alustavia käsityksiä. Mutta ekstraverttien on työskenneltävä sen hyväksi estääkseen heidän tilansa putoamisen, kun taas neurotiikan tila nousee, jos he käyttäytyvät vain heille normaalilla tavalla.

S + B: Onko persoonallisuustyypeillä ihanteellinen tasapaino?
Bendersky: Persoonallisuudet ovat vain yksi potentiaalisen joukkueen jäsenen puolta, jonka voivat korvata muut heidän tarjoamansa hyödyt - ja useimpien ihmisten persoonallisuudet eivät ole kunkin ulottuvuuden ääripisteissä. Joten en varo henkilökohtaisuuden käyttämistä liian vahvana päätöksentekijänä.

Mutta johtajien on oltava tietoisia siitä, mitä heidän intuitio kertoo heille, kun he suunnittelevat joukkueita tekemään toisistaan ​​riippuvaista työtä. Heidän intuitio viittaa siihen, että enemmän ekstravertteja ja vähemmän (tai äärimmäisissä tapauksissa ei) neurotiikkaa on optimaalinen hyvien tulosten saavuttamiseksi. Tiedämme nyt, että se vain ei ole totta. Se ei tietenkään tarkoita, että joukkueissa ei pitäisi olla ekstraversioita tai että sinun pitäisi pinota joukkueita todella neuroottisten ihmisten kanssa. Haluat, että sinulla on sekoitus persoonallisuuksia, aivan kuin haluat monimuotoisuutta joukkueesi muissa ulottuvuuksissa.

Johtajien tulisi myös miettiä ympäristöä, jossa ihmiset tuovat eniten lisäarvoa. Mielestäni on melko todennäköistä, että ekstravertit tekisivät paremmin yksittäisissä avustajarooleissa ja etenkin asiakaskohtaisissa rooleissa, kun taas neurotiikalla olisi todennäköisesti parempi työskennellä ryhmissä. Ja se on joidenkin henkilöstöresurssien kohdentamista koskevien normien vastaista.