Käyttämällä käyttäytymiseroja rakentamalla toimivia joukkueita

"Pyöristä tavalliset epäillyt", rynnäkkö tilasi kuuluisaan linjaan elokuvasta Casablanca. Ja usein näin johtajat ajattelevat perustaessaan ryhmiä, komiteoita tai työryhmiä.

Pomo sanoo tai ajattelee jotain seuraavaa: "Nimitetään kaikki, jotka saattavat tietää jotain tästä aiheesta." Tai vielä todennäköisemmin: "Tartu ketään, joka on kiinnostunut tästä asiasta."

Organisaatiot tietysti rakastavat sellaisia ​​ryhmiä, koska toimiessaan ne voivat parantaa koordinaatiota, auttaa työntekijöitä tuntemaan olonsa entistä aktiivisemmiksi ja ehkä jopa kannustamaan innovaatioita. Mutta kun he floppaavat tai yleisemmin vain lakkaavat keskinkertaisuuteen, he voivat tyhjentää organisaation elinvoimaisuuden ja jättää jälkikäteen tapahtuvan jäljennöksen, valtataistelut ja väärinkäsitykset.

Ryhmän suunnittelu
Oletetaan naiivisti, että mikä tahansa ryhmä voi automaattisesti olla joukkue. Mutta itse asiassa yksi suurimmista yksittäisistä syistä, joiden vuoksi joukkueet vääristyvät, on, että käyttäytymiserot jätetään huomioimatta. Lyhyesti sanottuna, kuka joukkueeseen on valittu, vaikuttaa todennäköisesti lopputulokseen. Joten parhaiden tulosten saavuttamiseksi emme voi vain tilata telineestä mallia - meidän on suunniteltava malli, joka tekee parhaiten työn.

Jos perustaessasi ryhmää käytät tietoa neljästä käyttäytymistyypistä tai käyttäytymistavoista, parannat huomattavasti sen onnistumismahdollisuuksia. Sinun on otettava huomioon, että tyylien joukossa on luonnollisia liittolaisia ​​ja antagonisteja ja että jokainen tyyli toimii parhaiten eri vaiheessa joukkueen elinkaaren ajan.

Esimerkiksi sosialistit näkevät ajattelijat usein liian analyyttisinä budjetteina. Ohjaajat saattavat kuolla aikaisemmin kuin muuttua tylsiksi räppääjiksi, kuten Relaters. Vaikka ajattelijat vetoavat usein Relatersiin, heillä on vaikeuksia ymmärtää sosialisaattorin keskittymättömyyttä tai johtajan kärsimättömyyttä. Ja Relaters toivoo vain, että kaikki olisivat niin ystävällisiä kuin he.

Joten vaikka konfliktimahdollisuudet ovat aina olemassa, siitä ei tarvitse tulla todellisuutta. Luomalla joukkuetta, ajattele ketä olet asettanut siihen ja seuraa kuinka ne toimivat ryhmän kehityksen aikana. Tällä tavalla et vain hyödyntä kunkin joukkueen jäsenen vahvuuksia parhaalla mahdollisella tavalla, voit myös auttaa luomaan kokonaisuuden, joka on paljon suurempi kuin osien summa.

Ryhmien luonnollinen kierto
Työryhmät seuraavat tyypillisesti jaksoa, aivan kuten organisaatiot, jotka ne ovat kuteneet. He kohtaavat ennustettavia esteitä, nousevat tilanteeseen tai epäonnistuvat, ja seurauksena joko kehittyvät tai huononevat. Jokaisessa syklin vaiheessa kukin eri käyttäytymistavoista voi olla apua tai este.

Vaihe 1: Kohdistuksen löytäminen
Kaikki uudet ryhmät, jotka ensin rypistyvät, löytävät keskittymän. Ryhmän jäsenet kysyvät tai ainakin ajattelevat: onko tämä vaivan arvoista? Onko tämä hyödyllinen joukkue, joka voi saada asiat hoidetuksi? Vai onko kyse vain yhdestä ryhmästä, jolla on vielä enemmän kokouksia, joiden tarkoituksena on laatia uusi raportti, jota kukaan ei lukeudu?

Lisäksi jokainen jäsen pyrkii tässä vaiheessa määrittelemään roolinsa. He kysyvät hiljaa: "Soveltuuko minua tänne vai olenko ulkopuolinen?" "Aionko olla tärkeä tämän ryhmän jäsen tosielämällä, vai olenko vain täällä esiintymisissä?" "Tuhlaako tämä aikani?"

Ajattelijat ja johtajat voivat olla erityisen hyödyllisiä tässä ensimmäisessä vaiheessa. He molemmat ovat taitavia päästä asioiden sydämeen, tosin eri tavoin.

Jos ryhmän kohtaamat haasteet ovat henkisesti monimutkaisia, ajattelija on omassa elementissä. Koska he osaavat perusteltua tehtävien analysointia, ajattelijat voivat auttaa selventämään tehtävää ja antamaan joukkueelle keskittymisen.

Samoin, jos ryhmän pääasiallinen este on enemmän konfliktitilannetta, jäsenten keskuudessa esiintynyt epäjärjestys ja / tai tavoitteiden jakautuminen - johtaja todennäköisesti paistaa. Itse asiassa ryhmä kaipaa vain vahvaa johtajaa, joka voi sanoa sotiville jäsenille, että he lopettavat ponnistuspäät ja sitoutuvat tai lähtevät. Se on johtajalle valmis tilanne.

Kummassakin tapauksessa ajattelija tai johtaja voi saada ryhmän ostamaan psykologisesti ajatusta siirtymisestä eteenpäin vakuuttaaksesi joukkueelle, että "suunnitelma" ja eteneminen ovat mahdollisia.

Vaihe 2: Kohtaaminen todellisuuteen
Vaikka ahkera ajattelija tai ohjaaja voi saada ryhmän liikkeelle, tämä myrskyinen toinen vaihe usein huutaa sosialistien voimakasta optimismia. Heidän ystävällinen, epävirallinen johtajuutensa voi lähettää voimakkaan, selkeän signaalin siitä, että tämä ryhmä voi toimia yhdessä ja tehdä asioita paremmiksi kaikille.

Ihmislähtöistä lähestymistapaa tarvitaan tässä vaiheessa, koska ryhmän sisäisen dynamiikan lisäksi myös ulkoisiin kysymyksiin on puututtava. Tässä vaiheessa todellisuus tunkeutuu usein. Ryhmä voi alkaa nähdä, kuinka vaikea sen tehtävä todella on, kuinka vähän aikaa ja resursseja on käytettävissä ja kuinka jäsenten on ehkä jouduttava asettumaan puoli leipää kuin upeaa läpimurtoa.

Kaikki nämä tekijät voivat aiheuttaa turhautumista, sekaannusta ja pettymystä. Tällöin päätetään, ryhtyykö ryhmä käsittelemään todellisia asioita tarkoituksenmukaisella tavalla vai jääkö hän omaan sisäiseen valtataisteluunsa. Siksi sosialistit, jotka osaavat tasoittaa karkeita reunoja ja kannustaa kaikkia jakamaan ajatuksiaan ja tunteitaan, voivat olla avain tässä.

Monet ryhmät eivät tietenkään koskaan ylitä tätä ajattelutapaa heitä vastaan. He jatkavat hiljaa keskustelua: "Kuka on" koira? " "" Kuka voi saada eniten ja kuka todennäköisesti kohtaa häviäjän? " Tällainen joukkue ei todennäköisesti saavuta paljon. Sen sijaan jäsenet törmäävät jatkuvasti toisiinsa rajoittaen itsensä joukkueeksi ja yksilöiksi.

Mutta jos seurustelija, positiivisella asenteellaan ja ihmisten taidoillaan, saa jäsenet lopettamaan pisteet, he voivat silti oppia työskentelemään yhdessä. Jos sosialisoija voi vakuuttaa heidät siitä, että vastuussa oleva henkilö on vähemmän tärkeä kuin sillä, jolla on mitä osaamista ja asenteita, ryhmä on siirtynyt seuraavaan vaiheeseen.

Vaihe 3: Tulossa yhdessä
Yhteistyö ja yhteistyö käyvät yhä ilmeisemmin, ja nyt on, että Relaters voi antaa ryhmälle vauhtia. Koska Relaterit ovat erityisen hyviä erilaisten näkemysten yhdistämisessä, ne auttavat sulauttamaan yksittäiset erot ryhmän etenemiseen.

Avaamalla sydämensä ja päänsä toisilleen, Relaters tai muut, joilla on Relater-kaltainen käyttäytyminen, voivat sekoittaa ristiriitaiset elementit yhdeksi melodiaksi. Joukkue alkaa kaventaa eroa sen välillä, jonka se aikaisemmin sanoi haluavansa tehdä, ja sen välillä, mitä se todella tekee. Identiteetti on muuttunut, ja siitä on tullut todellinen joukkue, koska jäsenet, jotka ajattelivat aikaisemmin "minua", alkavat ajatella "me".

Vaihe neljä: Tavoittaminen Stardomiin
Viimeinen vaihe on pikemminkin poikkeus kuin sääntö. Mutta tavoitettuaan se tarkoittaa, että joukkue todella suorittaa parhaimmillaan ja korkeimmalla; että se toimii kokonaisuutena, ei vain yksilökokoelmana.

Sen jäsenet nauttivat olemisesta osaa joukkueessa ja ilmaisevat tämän tosiasian. He ovat oppineet työskentelemään yhdessä. Moraali on korkea. Ryhmä tuottaa jatkuvasti laatua ja määrää tuotosta ja on itsehallinnollinen.

Kolmessa edeltävässä vaiheessa johtajatyyppistä käyttäytymistä on mahdollisesti vaadittu keskeisissä päätöksissä. Mutta tässä vaiheessa käytännöllistä, hallitsevaa tyyliä ei tarvita. Itse asiassa, kun ryhmällä on tämä vauhti, niin vahvan käden tyyli voi olla haitallista ja saattaa jopa torpedoida ryhmän edistymisen. Sen sijaan ryhmän päätökset perustuvat luonnollisesti sen keskusteluihin. Jäsenten väliset erot tulevat voimanlähteeksi, eivät kiistoiksi.

Eroja, ei puutteita
Rakasta heitä tai vihaa niitä, työryhmät ovat täällä jäädäkseen. (Joidenkin arvioiden mukaan esimerkiksi 50–80 prosenttia esimiehen ajasta vietetään ryhmien kanssa.) Mutta vaikka ne voivat olla korkean suorituskyvyn ajoneuvoja, ne voivat olla myös korkean huollon palveluita, etenkin alkuvaiheessa. . Sekä ryhmän luojan että sen jäsenten on seurattava prosessia huolellisesti. Vain joukkue, joka ymmärtää ja tuntee jäsentensä tyylit täysin, on todennäköisesti aidosti tuottava.

Jos jäsenet valittiin huolellisesti ja jos he harjoittavat sopeutumiskykyä, tyylien monimuotoisuuden edut voivat nopeasti ylittää ryhmän vastuut. Muista: Puhumme tässä käyttäytymisen eroista, ei puutteista.

Joten viime kädessä ryhmien kanssa työskenteleminen tarkoittaa kaiken päätöksenteon keskeyttämistä, empatiaa ja yrittämistä pelata ihmisten vahvuuksien parissa. Tuloksesta, eroistamme huolimatta, voi olla upea synergia.

Mukautettu Platina-säännöstä: Löydä neljä liiketoiminnan peruspersoonallisuutta ja miten ne voivat johtaa sinua menestykseen, kirjoittanut PhD Tony Alessandra ja Ph.D. Michael J. O'Connor. (Warner Books, 1996).