Asiakas on kuningas

Kun asiakkaat tulevat ensin, yritykset voivat menestyä myös kuluttajakriitikkojen räjähtäessä sosiaalisessa mediassa ja talouden pysähtyessä. Todiste elää yrityskulttuurin pioneereissa Zappos.comissa, Southwest Airlinesissa ja The Walt Disney Co: ssa. Nämä erittäin menestyvät yritykset tarjoavat erilaisia filosofioita, johtamisstrategioita ja oppitunteja, joita voidaan mukauttaa ja soveltaa pienempiin yrityksiin. Mutta taustalla olevat avaimet ovat onnellisia asiakkaita ja yhtä tärkeitä onnellisia työntekijöitä.

Kulttuuri on yksi työpaikka Zapposissa

Hiljaisesti karismaattinen Tony Hsieh tiesi vähän kenkäteollisuudesta auttaessaan Zappoksen perustamisessa. Mutta kun hänen kiehtonsa verkkokaupasta ja muusta -myymälästä lisääntyi, hänestä tuli innokas luomaan ja ylläpitämään asianmukaista yrityskulttuuria, joka sopii laajaan valikoimaansa, ilmaiseen kuljetukseen (molemmin puolin) ja 365 päivän palautuskäytäntöön. Zappos lupaa myös tilausten toimittamisen neljästä viiteen arkipäivään, mutta melkein kaikki asiakkaat saavat yllätyspäivityksen yön yli tapahtuvaan kuljetukseen.

Yrityksen asiakaskeskeinen tehtävä korostuu neljän viikon koulutusohjelmassa kaikille uusille vuokralaisille - sellaiselle, joka upottaa ne nopeasti Zapposin ajattelutapaan. Jos he päättävät, että se ei ole heille ensimmäisen viikon jälkeen, kuka tahansa luokassa voi lopettaa ja saada 2000 dollaria plus harjoittelun aikana kertyneet palkat; se on pysyvä tarjous neljän viikon loppuun mennessä. Alle prosentti ottaa tarjouksen, Hsieh sanoo.

Myöhemmin työntekijöille tehdään vuosittaiset katsaukset, joissa selvitetään, vastaavatko he Zapposin uskomusjärjestelmän olennaisten perusarvojen noudattamista. Johtaminen varmistaa, että ”kaikki ymmärtävät näkemyksemme siitä, että Zappos-brändistä tulee parhaan asiakaspalvelun mukainen, samoin kuin varmistaa, että palkkaamme yrityskulttuuriin sopivia ihmisiä”, sanoo Hsieh, 38.

Hsieh on aina tarkkaillut työntekijöiden pulssia tarkasti. Esimerkiksi vuonna 2004 hän pyysi kaikkia työntekijöitä lähettämään sähköpostiviestin, jossa kuvataan ”mitä Zappos-kulttuuri tarkoittaa sinulle.” Lopputuloksena oli 10 pisteen ydinarvoilmoitus ja Zappos-kulttuurikirja (jaettiin työntekijöille ja saatiin kaikille, jotka kysyy osoitteessa [email protected]). Myöhemmin yritys aloitti Kysy mitään -uutiskirjeen tuottamisen, jossa työntekijät voivat todellakin kysyä mitä tahansa. Kysymykset lähetetään nimettömästi, vastataan ja toimitetaan kaikille työntekijöille sähköpostitse.

Vilkas, omituinen ilmapiiri sopii Hsiehin henkilökohtaiseen tyyliin; hän sanoo olevansa aina kiinnostunut pieniin ystäväryhmiin monipuolisten harrastuksiensa aikana. Varhain Zapposin evoluutiossa Hsieh tajusi, että yrityksestä oli tullut hänen uusi heimo. "Oleminen osa Zapposia on vain elämäntapa", hän kertoi SUCCESSille vuonna 2009. "Eikä se johtuu siitä, että ihmiset pakotetaan työskentelemään hulluina aikoina. Se johtuu vain siitä, että ihmiset haluavat viettää aikaa toistensa kanssa, ja ihmiset ovat intohimoisia yritykseensä.

”Tajusimme, että kaikenlainen siteet toisiinsa liittyy siihen, että asiakaspalvelulla tarkoitetaan asiakkaiden onnelliseksi tekemistä ja kulttuurilla työntekijöiden onnelliseksi tekemistä. Joten todella, me yritämme tarjota onnellisuutta, olipa kyse sitten asiakkaille tai työntekijöille, ja sovellamme samaa filosofiaa myös myyjiin. "

Nämä taktiikat eivät ole muuttuneet sen jälkeen, kun Amazon.com osti Zappoksen vuoden 2009 osakekaupassa, jonka arvo oli 1, 2 miljardia dollaria sulkemispäivänä; Myynnin ehto oli, että Zappos säilyttää identiteettinsä tuotemerkkinä.

Kulttuuri on valtava osa brändiä, ja Hsieh tajusi sen merkityksen kokemuksistaan ensimmäisessä käynnistyksessään, LinkExchange. "Kulttuuri oli hapan", hän kertoi TechCocktail.com -yrityksen perustajalle Frank Grulerille vuonna 2011. (Vuonna 1999 Hsieh ja hänen alkuperäiset kumppaninsa myivät yrityksen Microsoftille 265 miljoonalla dollarilla.) ”Siihen mennessä, kun se kasvoi 100 ihmiseen, pelkäsin saada poissa aamulla sängystä mennäkseni oman yritykseni toimistoon.… Yrityskulttuuri on ollut alusta alkaen aina tärkeä Zapposissa, ja tosiasiassa se on tänään ensisijainen prioriteettimme. Koko uskomme siihen, että jos saamme kulttuurin oikein, työ ja muut asiat - kuten erinomaisen asiakaspalvelun tarjoaminen ja pitkäaikaisen, kestävän tuotemerkin tai yrityksen rakentaminen - ovat vain sen luonnollinen sivutuote.

”Jos en olisi käynyt läpi virheitä LinkExchangessa, en usko, että olisimme kiinnittäneet yhtä paljon huomiota Zapposin yrityskulttuuriin. Seurauksena on, että olemme luoneet Fortune's Best -yritykset, jotka toimivat listalle kolme vuotta peräkkäin. ”

Zapposin hauskanpitoympäristö muuttui hienosti, kun yritys muutti äskettäin San Franciscosta eristyneempään sijaintiin Las Vegasissa. Kiertueella voi kohdata robotiksi pukeutuneen kahvinkeittimen, lehmänkellojen käytävän, Zappos-ohjelmistokehittäjien rakentaman hätäkeilauksen, merirosvoiksi pukeutuneita työntekijöitä, työntekijöiden karaokekilpailuja, torkkutilan, lemmikkieläintarhan tai hotdogin. sosiaalinen. Paraati saattaa mennä ohi, koska yksi osasto päätti juhlia Oktoberfestia. Zapposin työntekijällä on teknologiakirjasto ja kokouspaikka Vegasin keskustassa, jotta tekniset asiantuntijat, yrittäjät ja taitavat ihmiset voivat lukea, olla vuorovaikutuksessa ja tehdä yhteistyötä.

Innokas lukija Hsieh löysi menestys kirjailijana teoksessa Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion and Purpose (Business Plus, Hachette Book Group, 2010), joka vietti 27 viikkoa myydyimpänä. Muutaman kuukauden kuluttua kirjan julkaisemisesta, hän ja Zapposin työntekijöiden onnellisuustiimi ajoivat linja-autoa ympäri maata, missä he kuulivat ensin siitä, kuinka ihmiset tekivät onnellisuudesta elämänsä painopistealueen. Sitten Hsieh perusti erillisen yrityksen, jonka aiheena on Delivering Happiness, joka levittää yrittäjän filosofiaa muille yrityksille, voittoa tavoittelemattomille organisaatioille ja jopa kotitalouksille - "vanhemmat kertovat meille, että he ovat perustaneet sen lapsineen", hän sanoo.

Southwest Airlines lentää korkealla

Puristava San Antonion asianajaja Herb Kelleher mursi lentokoneteollisuuden muotin mallillaan asettaa työntekijät ensin, asiakkaat toiseksi ja osakkeenomistajat kolmanneksi Southwest Airlinesissa.

Vuonna 1971 Kelleher perusti halpalentoyhtiö Southwest Airlinesin palvelemaan Texasin kolmea yrityskeskusta: Houston, Dallas ja San Antonio. Yläosassa oleva yritys luottaa ylimääräiseen asiakasvuorovaikutukseen ja hienoihin temppuihin kompensoidakseen nolla mainontabudjettia. Kelleher esiintyi tapahtumissa pukeutuneena Elvis Presleyksi, pääsiäispupuksi ja leprechauniksi. Yhtiö mullisti lentoteollisuuden pienimuotoisella laivastolla - kolmella Boeing 737 -moottorilla - ja valtavalla annoksella chutzpahia.

Lennonhoitajat käyttivät kuumia housuja, piilotettiin matkalaukkuihin yllättääkseen lastaavia matkustajia ja lauloivat lentoturvallisuusohjeet; he maustevat lentoja vielä tänään. Hyvän tahdon rakentamiseksi lounaalaiset työntekijät osallistuvat yhteisöpalveluun lentoyhtiön palvelemissa kaupungeissa.

Ja Kelleher, emeritusjohtaja 81-vuotiaana, toteaa ylpeänä, että monet ovat yrittäneet kopioida Southwestin liiketoimintasuunnitelmaa, mutta yksikään niistä ei ole saavuttanut samaa menestystasoa. Sen luova kulttuuri on palvellut noin 1, 5 miljardia asiakasta, ja se käyttää yli 550 Boeing 737 -konetta 73 kaupungin joukossa Yhdysvaltojen suurimpana kotimaan matkustajakuljetusyrityksenä.

"Varsinais-alueen tavoite oli tarjota kohtuuhintaisia ja luotettavia palveluita henkinen infuusio - hauskuuden, lämmön, vieraanvaraisuuden ja ahkeruuden infuusiota sekä työntekijöille että matkustajille", Kelleher kertoi vuonna 2008.

Vaikka Kelleherin työntekijöiden ensimmäinen filosofia oli yrityskoulun harhaoppia, hän perusteli, että ”jos kohtaisit työntekijöitä hyvin, jos välität heistä, jos arvostat heitä ihmisinä, jos annat heille psyykkisen tyytyväisyyden heidän työssään, niin että he tekevät todella hienoa työtä asiakkaille ja asiakkaat tulevat takaisin, mikä olisi hyvä osakkeenomistajille.… Mielestämme jokainen on johtaja riippumatta siitä, mikä heidän työnsä on. ”Southwest juhlii jokaista henkilökohtaista iloa, kuten esimerkiksi vauva, ja välittänyt aidosti jokaisen työntekijän henkilökohtaisista väärinkäytöksistä ja surusta.

Henkilökohtaiset kontaktit vaikeutuvat yrityksen kasvaessa. Kun Southwestilla oli paljon enemmän työntekijöitä ja enemmän turvetta, Kelleherin entinen presidentti Colleen Barrett oli perustanut kulttuurikomiteoita toimimaan ”lähetyssaarnaajina levittämään sanaa ja pitämään kulttuurin tulta palavana.” Juhlimaan jatkuvasti työntekijöitä, jotka osoittavat kulta-sääntöjen käyttäytymistä, koska he ovat roolimalleja kaikille ihmisillesi.… ”Jokaiselle uudelle vuokralaiselle kerrotaan, että hän on tämän erityisen Lounais-arvojoukon pitäjä.

Ilmoittamatta tätä vastuuta, Southwest asetti lentoteollisuuden ensimmäisen työntekijöiden voitonjakosuunnitelman vuonna 1973 antaakseen työntekijöille sisäänoston (tekemällä lopulta muutama miljonääri alkuperäisten palkansaajien joukkoon). Kelleher korosti, että työntekijöiden saaminen osaksi omistuspohjaa ja rohkaiseminen heitä ajattelemaan yrittäjyyttä oli tuottavaa, mutta huomautti, että yritystä hallitsevat johtajat pitivät suuremman kuvan näkymässä.

Monet teollisuuden tarkkailijat epäilivät Southwestin kulttuurin selviävän ilman Kelleheria ruorissa, mutta se on menestynyt hyvin toimitusjohtajan Gary Kellyn ala-avaimen johdolla. ”Kansalaisemme ovat suurin yksittäinen vahvuutemme ja kestävin pitkäaikainen kilpailuetu”, Kelly sanoo. ”Kaikki kansamme tietävät, mikä on oikein, ja heillä on valtuudet toimia sen suhteen. Se ei ole muuttunut. ”

Disney myy onnellisuutta

Walt Disney Co on kuuluisa erinomaisesta asiakaspalvelusta. Kaksi esimerkkiä: Erityisten tunnusmerkkien antaminen ensimmäistä kertaa käyville puistovieraille ja syntymäpäivien vieraille, jotta työntekijät voivat soittaa heille etunimillä, ja roskakorien sijainti 27 askeleen päässä toisistaan, koska yritystutkimukset osoittavat, että keskimääräinen matka, jonka vieras kuljettaa karkkikääreellä ennen hävittämistä .

Orlandossa sijaitseva Disney Institute on kouluttanut työntekijöitä ja ulkopuolisia asiakkaita 25 vuoden ajan. Noin neljä vuotta sitten, reagoidessaan kiinnostukseen yrityksen vahvuudesta hoitaa työntekijöitä ja kiinnittää huomiota vieraiden tarpeisiin, Disney päätti laajentaa parhaiden käytäntöjen globaalia koulutus- ja konsultointipalveluaan ja viedä sen pois kampukselta.

Instituutin palkkaavien yritysten yleisimmät alkuperäiset pyynnöt ovat: ”Tee vain kansaani onnelliseksi” tai ”tee vain kansani hymyilemään”, sanoo varapuheenjohtaja Jeff James. "He sanovat:" Tiedämme, että teet sen hyvin Disneyllä, ja haluamme etulinjamme olevan yhtä onnellinen ja hymiöinen kuin Disney. " ”

Ja liiketoiminta on hyvää. Tämä Disney-sivutoimisto on kaksinkertaistanut liikevaihtonsa viimeisen kolmen vuoden aikana asiakkaidensa kanssa vaihdellen National Football League -pelissä julkisiin koulujärjestelmiin. Palvellessaan näitä asiakkaita instituutti odottaa ”vahvoja liiketoiminnan tuloksia ja aikomusta palata”, James sanoo. "Se pätee mihin tahansa liiketoimintaan." Hän lisää, että tapa, jolla saat, on erinomainen asiakaspalvelu: He ovat onnellinen ja haluavat tulla takaisin.

Disney-instituutti erottaa muut liikkeenjohdon konsultointiyritykset siitä, että sen puistot ovat eläviä laboratorioita, jotka tarjoavat tosielämän esimerkkejä. "Voimme puhua siitä, miten teemme sen, kuinka se ei aina toimi täydellisesti ja kuinka korjata se haasteiden ilmetessä", James sanoo. ”Tärkeintä on saada vanhempi johto omaksumaan liiketoimintatapa, jolla on vahva asiakaskokemus, osoittaakseen, kuinka se kääntyy loppupäässä.

”Heidän on ymmärrettävä, että tämä on matka. He eivät voi ajatella, että aiomme tuoda Disney-instituutin kuuteen kuukauteen ja se on korjattu. Heidän on oltava valmiita pysymään matkalla niin kauan kuin sen tekeminen kestää. Paljon riippuu siitä, kuinka aggressiivisesti he omaksuvat muutoksen, kuinka suurta yritystä he yrittävät muuttaa ja kuinka paljon osallistumista he päättävät harjoittaa heti. ”

Disney-ohjelma auttaa asiakkaita luomaan laatustandardit ja mittaukset. "Keskitymme aina takaisin yhteiseen tarkoitukseen, johon jokainen voi tarttua, ymmärtää ja keskittyä koko ajan", James sanoo. ”Siksi organisaatiossa on ketään. Sinulla voi olla tehtävä, joka on määrätty suorittamaan osana yleistä ryhmää, mutta päivän lopussa olet siellä tarkoitusta varten.

”Disneyn tapauksessa tarjoamme onnellisuutta tarjoamalla hienointa viihdettä kaiken ikäisille ihmisille kaikkialla. Sinun tehtäväsi voi olla suhdetoiminta yrityksen hyväksi tai katujen pyyhkiminen puistossa, mutta sinä olet osa tätä tarkoitusta. Ihmisten on tiedettävä, miksi he tulevat töihin päivittäin. Kun näet kaikkien keskittyvän tähän tarkoitukseen, silloin muutos todella alkaa tapahtua. ”

Asiakaslähtöinen liike vahvistuu, James sanoo, että kyse on enemmän kuin palvelusta - kyse on tarjoamastasi kokemuksesta. ”Eikä vain pelkästään etulinjassa hymyillen. Kyse on siitä, että kaikki muuttuvat älykkäämmiksi ja paremmiksi tekemisissään. Näen sen yrityksissä, jotka tulevat nyt luoksemme ja joilla on ollut pitkä historia, ettei ole keskitytty asiakkaaseen ollenkaan. Kun he puhuvat tehtävästään tai visiostaan, sillä ei ole mitään tekemistä asiakkaan kanssa. Kyse on heidän laitteistostaan tai siitä, mitä he valmistavat. Heidän alkuperäiset ajatuksensa ovat 'Haluamme rakentaa maailman parhaimmat hehkulamput', 'ei' tarjota ihmisille parasta valaistusta. ' ”

Zappos, Southwest Airlines ja Disney toteavat, että pysyminen uskollisena itselleen, työntekijöilleen ja tehtävälleen pitää asiakkaat mielellään viittaamassa ja palaamassa.